В
реальной жизни очень часто так и бывает т. к. трудно учитывать полный
набор мотивов деятельности. Для этого надо исследовать их
особенности и взаимосвязи. На это требуются и способности со стороны
менеджера, и дополнительные ресурсы. К тому же в конкретных
обстоятельствах максимизация мотивирования не всегда оказывается
необходимой и оправданной. Отсюда возникает другой тип управления
— менеджмент естественной мотивации, или управление с
ограниченным мотивированием. Его особенность — в том, что
мотивация осуществляется по ограниченному составу мотивов, который
устанавливается естественным эволюционным (опытным) путем и
ограничивается конкретными ситуациями.
Но стремление к обеспечению максимального эффекта мотиви-
рования производительной деятельности или ее качества требуют
изучения полного комплекса мотивов деятельности человека и по-
строения на этой основе мотивационного менеджмента комплексного
типа. Он опирается уже на систему мотивов, взаимосвязанных с другими
факторами деятельности человека (такими, как установки, привычки,
ценности и т.д.). Это уже будет иной тип менеджмента, который
называется мотивационным.
Бывает управление и антимотивационного типа, или управление
отрицательной мотивации, причем на практике такое управление
встречается довольно часто. Оно возникает иногда случайно, иногда в
связи с небрежным и несерьезным отношением к пробле-Мам мотивации
деятельности, непониманием ее значения в качест-Ве сильного фактора
достижения успеха в управлении. Очень часто
"эффект" антимотивационного менеджмента объясняется споради-
ческими и непоследовательными попытками мотивации труда. Часто
такое управление объясняется недостаточным опытом менеджера или
отсутствием профессиональной подготовки.
Еще один критерий типологического анализа управления —
степень кризисности, в которой осуществляется управление.
Его можно сформулировать как отношение управления к цикличности
развития и функционирования объекта управления.
Вероятностно-кризисное управление — это управление, по-
вышающее вероятность кризиса или предполагающее его. Это бывает в
тех случаях, когда менеджер не видит возникновения опасности кризиса
и не реагирует на признаки его углубления или повышения его
вероятности. Причиной такого положения может быть также рисковое
управление, когда принимаются управленческие решения рискованного
типа, но при этом не предпринимается никаких мер по страховке
возможных осложнений. Чаще всего это непрофессиональное и
недальновидное управление, не способное прогнозировать тенденции
развития фирмы.
Другой тип управления — предкризисное, т. е. управление в зоне
опасности кризиса, повышенного риска. Оно учитывает возможность
кризиса и создает условия для страховки, исключает разрушающий
кризис, снижает его возможную остроту. Такое управление построено
на предвидении и оценке последствий кризиса. Оно может смягчить
кризис, если невозможно его избежать.
Следующим типом управления является антикризисное управление.
Оно построено на исключении кризисов в процессах развития фирмы.
Это высокопрофессиональное управление, процент ошибочных решений
в котором сводится к минимуму. Оно способно прогнозировать и
оценивать признаки кризисных явлений и вовремя устранять те
негативные тенденции, которые характеризуют наступление кризиса. Но
антикризисное управление — это не только управление, обходящее
кризис. Ведь кризис в той или иной форме может быть объективным
явлением, поскольку социально-экономической системе (фирме,
предприятию и пр.) присущ циклический характер развития не
исключающий ее кризисных состояний. Поэтому антикризисное
управление — это еще и успешное управление в условиях кризиса, т. е.
управление, позволяющее пройти кризисную стадию развития с
меньшими потерями и быстрее выйти из этой стадии. Сегодня этот тип
управления становится весьма важным и актуальным.
И еще один тип управления по этому критерию — стабилизационное
управление, или управление выходом из кризиса. Это то-
же специфический тип управления, требующий особых знаний, приемов
и подходов. Изучение тенденций развития многих фирм показывает, что
здесь необходимы оригинальные подходы и неординарные решения со
стороны менеджеров.
Существует еще один очень важный критерий, по которому не-
обходимо сделать типологический анализ управления, — это критерий
особен ноете и объекта уп равления. В современной практике
развития экономики наблюдается большое разнообразие объектов
управления от малых предприятий в малом бизнесе до крупных
комплексов, охватывающих целые отрасли, — монопольных
объединений. Конечно, в различных объектах управление будет
различным, и практика подтверждает это. По этому критерию можно
выделить следующие типы управления: отраслевое управление,
диверсификационное управление, управление проектом, управление
фирмой или предприятием.
Отраслевое управление — это управление крупным комплексом или
целой отраслью. Ему нередко присуща многоступенчатая иерархия,
бюрократические процедуры принятия решений, особенно в неразвитой
рыночной экономике. В таком управлении сложно решаются проблемы
мотивации, отрицательно проявляет себя субординация деятельности.
Диверсифицированное управление фирмой, как правило, бывает
матричным. Оно характеризуется гибкостью, которая определяется
условиями диверсификации, потребностью варьировать ресурсами,
искать различные варианты их эффективного использования.
Диверсифицированные фирмы могут быть крупными и сравнительно
небольшими, но общей чертой такого управления ими является
диверсификация функций управления, матричная структура объекта
управления.
В современных условиях развития экономики в качестве объекта
управления часто выступает проект. Проект — это комплекс действий,
необходимых для получения какого-либо результата или для достижения
цели, осуществляемых в определенной взаимосвязи и
последовательности. Управление проектами имеет свою специфику: в
нем приоритеты отдаются последовательному решению проблем, из
которых состоит программа; к этому привязаны и Функции, и все
характеристики организации управления. Это Управление по
совокупности промежуточных результатов. В этих Условиях лучшей
формой построения системы управления является Матричная структура.
Она предусматривает дифференциацию полномочий не по областям
деятельности или масштабам управления, а по проблемной специфике
управленческих решений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
реальной жизни очень часто так и бывает т. к. трудно учитывать полный
набор мотивов деятельности. Для этого надо исследовать их
особенности и взаимосвязи. На это требуются и способности со стороны
менеджера, и дополнительные ресурсы. К тому же в конкретных
обстоятельствах максимизация мотивирования не всегда оказывается
необходимой и оправданной. Отсюда возникает другой тип управления
— менеджмент естественной мотивации, или управление с
ограниченным мотивированием. Его особенность — в том, что
мотивация осуществляется по ограниченному составу мотивов, который
устанавливается естественным эволюционным (опытным) путем и
ограничивается конкретными ситуациями.
Но стремление к обеспечению максимального эффекта мотиви-
рования производительной деятельности или ее качества требуют
изучения полного комплекса мотивов деятельности человека и по-
строения на этой основе мотивационного менеджмента комплексного
типа. Он опирается уже на систему мотивов, взаимосвязанных с другими
факторами деятельности человека (такими, как установки, привычки,
ценности и т.д.). Это уже будет иной тип менеджмента, который
называется мотивационным.
Бывает управление и антимотивационного типа, или управление
отрицательной мотивации, причем на практике такое управление
встречается довольно часто. Оно возникает иногда случайно, иногда в
связи с небрежным и несерьезным отношением к пробле-Мам мотивации
деятельности, непониманием ее значения в качест-Ве сильного фактора
достижения успеха в управлении. Очень часто
"эффект" антимотивационного менеджмента объясняется споради-
ческими и непоследовательными попытками мотивации труда. Часто
такое управление объясняется недостаточным опытом менеджера или
отсутствием профессиональной подготовки.
Еще один критерий типологического анализа управления —
степень кризисности, в которой осуществляется управление.
Его можно сформулировать как отношение управления к цикличности
развития и функционирования объекта управления.
Вероятностно-кризисное управление — это управление, по-
вышающее вероятность кризиса или предполагающее его. Это бывает в
тех случаях, когда менеджер не видит возникновения опасности кризиса
и не реагирует на признаки его углубления или повышения его
вероятности. Причиной такого положения может быть также рисковое
управление, когда принимаются управленческие решения рискованного
типа, но при этом не предпринимается никаких мер по страховке
возможных осложнений. Чаще всего это непрофессиональное и
недальновидное управление, не способное прогнозировать тенденции
развития фирмы.
Другой тип управления — предкризисное, т. е. управление в зоне
опасности кризиса, повышенного риска. Оно учитывает возможность
кризиса и создает условия для страховки, исключает разрушающий
кризис, снижает его возможную остроту. Такое управление построено
на предвидении и оценке последствий кризиса. Оно может смягчить
кризис, если невозможно его избежать.
Следующим типом управления является антикризисное управление.
Оно построено на исключении кризисов в процессах развития фирмы.
Это высокопрофессиональное управление, процент ошибочных решений
в котором сводится к минимуму. Оно способно прогнозировать и
оценивать признаки кризисных явлений и вовремя устранять те
негативные тенденции, которые характеризуют наступление кризиса. Но
антикризисное управление — это не только управление, обходящее
кризис. Ведь кризис в той или иной форме может быть объективным
явлением, поскольку социально-экономической системе (фирме,
предприятию и пр.) присущ циклический характер развития не
исключающий ее кризисных состояний. Поэтому антикризисное
управление — это еще и успешное управление в условиях кризиса, т. е.
управление, позволяющее пройти кризисную стадию развития с
меньшими потерями и быстрее выйти из этой стадии. Сегодня этот тип
управления становится весьма важным и актуальным.
И еще один тип управления по этому критерию — стабилизационное
управление, или управление выходом из кризиса. Это то-
же специфический тип управления, требующий особых знаний, приемов
и подходов. Изучение тенденций развития многих фирм показывает, что
здесь необходимы оригинальные подходы и неординарные решения со
стороны менеджеров.
Существует еще один очень важный критерий, по которому не-
обходимо сделать типологический анализ управления, — это критерий
особен ноете и объекта уп равления. В современной практике
развития экономики наблюдается большое разнообразие объектов
управления от малых предприятий в малом бизнесе до крупных
комплексов, охватывающих целые отрасли, — монопольных
объединений. Конечно, в различных объектах управление будет
различным, и практика подтверждает это. По этому критерию можно
выделить следующие типы управления: отраслевое управление,
диверсификационное управление, управление проектом, управление
фирмой или предприятием.
Отраслевое управление — это управление крупным комплексом или
целой отраслью. Ему нередко присуща многоступенчатая иерархия,
бюрократические процедуры принятия решений, особенно в неразвитой
рыночной экономике. В таком управлении сложно решаются проблемы
мотивации, отрицательно проявляет себя субординация деятельности.
Диверсифицированное управление фирмой, как правило, бывает
матричным. Оно характеризуется гибкостью, которая определяется
условиями диверсификации, потребностью варьировать ресурсами,
искать различные варианты их эффективного использования.
Диверсифицированные фирмы могут быть крупными и сравнительно
небольшими, но общей чертой такого управления ими является
диверсификация функций управления, матричная структура объекта
управления.
В современных условиях развития экономики в качестве объекта
управления часто выступает проект. Проект — это комплекс действий,
необходимых для получения какого-либо результата или для достижения
цели, осуществляемых в определенной взаимосвязи и
последовательности. Управление проектами имеет свою специфику: в
нем приоритеты отдаются последовательному решению проблем, из
которых состоит программа; к этому привязаны и Функции, и все
характеристики организации управления. Это Управление по
совокупности промежуточных результатов. В этих Условиях лучшей
формой построения системы управления является Матричная структура.
Она предусматривает дифференциацию полномочий не по областям
деятельности или масштабам управления, а по проблемной специфике
управленческих решений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45