В соответствующем перечне профессора Школы бизнеса и го-
сударственных административных систем Питера Вейла можно выделить
такие позиции, как "новое сочетание интеллекта и оперативных качеств",
умение "работать в стрессовых ситуациях". Деятельность современного
руководителя, подчеркивает автор, "наполнена стрессами... Люди,
работающие в условиях стрессов, развивают в себе способность
блокировать их воздействие на собность выполнить свои функции"**.

В условиях становления в Украине рыночной экономики и общей
экономической дестабилизации деятельность руководителей
значительно усложняется, поскольку им. приходится подчас кон-
тролировать беспрецедентные для западной практики, неуправляемые с
ее позиций ситуации. Менеджеры должны уметь принимать решения в
условиях высочайшего риска и неопределенности. Здесь требуются
особая оперативность, самостоятельность и ответственность. В таких
обстоятельствах менеджеры обязаны обладать и собственно
предпринимательскими навыками — в частности, умением быстро
ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации, перераспределять
ресурсы в наиболее выгодные сферы применения. Украинские
менеджеры вынуждены, наряду со знанием теории и практики
менеджмента, интенсивно овладевать знаниями в области маркетинга и
теории финансов, заниматься "клиентной ориентацией персонала",
которая, по мнению ряда отечественных специалистов, является одной из
"формул успеха" организации.
В этой связи американский исследователь Роберт Катц считает*, что
успех в руководстве требует от менеджеров как минимум трех основных
умений. Первое — практическое (или техническое) умение, которое
подразумевает владение практическими предметами (инструментами,
оборудованием), а также специальными производственными знаниями,
технологией и т. п. Вдобавок к указанным умениям, менеджеры должны
иметь способность мыслить концептуально или обладать
концептуальными умениями, которые включают в себя три компонента:
перспективное или стратегическое планирование; формирование
отношений внутри организации; построение корпоративных правил
поведения организации в обществе. И наконец, последнее и самое
важное умение — человековед-ческое, то есть способность работать с
людьми и среди людей, здраво оценивать людей и их побудительные
мотивы, эффективно руководить (см. табл. 3).

Как следует из этой таблицы, наличие трех основных умений (по
Р. Катцу) необходимо менеджерам всех трех уровней управления,
однако на каждом из них степень их проявления различна.
Исключение составляют лишь человековедческие умения (умения
работать с людьми), которые практически в равной мере необходимы
менеджерам на каждом уровне управления организацией, что
подчеркивает их особую значимость. Уместным будет вспомнить, что
известный предприниматель Джон Рокфеллер (один из богатейших
людей в мире) как-то сказал: "Из всех существующих на свете
умений самую высокую цену я дам за умение обращаться с людьми"*.
В отношении практических (технических) и концептуальных уме-
ний дело обстоит несколько иначе. Так, менеджеры низового уровня
должны хорошо быть подготовлены практически (то есть
технически), так как именно в их обязанности входит обучать, на-
правлять, побуждать и даже вдохновлять низовую рабочую силу.
Иными словами, эшелон младших руководителей должен держать
"отточенными" свои практические (технические) навыки и по крайней
мере, с должным вниманием относиться к концептуальным вопросам.
Менеджерам среднего уровня фактически в равной мере требуются
технические (практические) и концептуальные умения. И, наконец,
руководители высшего уровня ценятся не столько за практические
(технические) умения, сколько за концептуальные и
человековедческие.
Однако сегодня все большую роль начинают играть и умения
менеджера работать в единой команде (речь идет прежде всего о
руководителях высшего звена). Эту необходимость признают как
зарубежные, так и отечественные специалисты в области управле-
ния. Особенно остро данная проблема стоит перед управленцами в
Украине. Ведь раньше, в условиях централизованной плановой
экономики, такого "сотворчества" не требовалось: необходимо и
достаточно было строго выполнять распоряжения "первого лица". И
по сей день многие руководители считают, что управленческая
команда — это какой-то круг непосредственных подчиненных ру-
ководителя, которые точно транслируют исходящие от него руко-
водящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой
"управленческой" команды, конечно, мала. Настоящая управленче-
ская команда обязательно должна состоять из профессионалов,
знакомых с теорией и практикой управленческого консультиро-
вания**.

Почему необходима именно работа в команде? Одна из главных
причин состоит в том, что все подразделения современной органи-
зации настолько тесно взаимосвязаны, NTO разнородные менед-
жерские стили просто не эффективны. Другая, не менее важная
причина — многогранность и сложность решаемых проблем, их
комплексный характер. Совпадение в одном лице технической
компетентности, владения экономическими, правовыми и управлен-
ческими знаниями при их нынешнем объеме — явление невероятное.
Поэтому истинный менеджер обязан опираться на опыт и интеллект
коллег, отвечающих за различные направления деятельности в
организации.
Что же мешает нашему менеджеру признать и принять данный
императив к практическому исполнению?
Во-первых, каждый руководитель, являясь официальным лиде-
ром, привык следовать принципу единоначалия, и преодолеть этот
традиционный подход не так просто.
Во-вторых, каждый член потенциальной команды обычно стре-
мится к лидерству.
В-третьих, в связи с необходимостью принимать быстрые кон-
кретные решения не всегда есть время для коллективного обсуж-
дения проблем.
В-четвертых, практически во всех организациях действует сис-
тема вознаграждения за личные, а не групповые результаты дея-
тельности.
В-пятых, в современных отечественных фирмах наибольшую
проблему для управленческой команды представляют профессио-
налы. Несоответствие между их высоким творческим потенциалом и
необходимостью выполнять рутинную работу для зарабатывания
денег нередко создает повышенную напряженность, с которой не
всегда удается справляться лидеру и команде.
В-шестых, командность требует общей и профессиональной
культуры, каковые в большинстве случаев еще отсутствуют*.
Командная работа может быть эффективной лишь при взаимном
желании сторон.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45