• методику подготовки, оптимизации и экономической оценки стратегии инвестиционных вложений;
• состояние реализации задач по формированию запланирован-> ной экономической стратегии;
• анализ внедрения данной стратегии и сравнение ее параметров
с запланированными; - • экономическую оценку результатов реализации стратегии.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ МНОГОПРОФИЛЬНЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ
Макроэкономические предпосылки формирования экономической стратегии многопрофильных строительно-коммерческих объединений включают в себя оценку стратегических приоритетов развития строительства, инвестиционной политики в городе, регионе, государстве; формы и механизмы денежно-кредитного регулирования; инфляционные процессы; антикризисные мероприятия; государственное регулирование предпринимательской деятельности; спрос инвесторов и заказчиков на продукцию и услуги; перспективы освоения рыночных сегментов, степень инвестиционных производственных и технологических рисков. Обозначенные предпосылки объединение реализует через меха-
131
низм факторного анализа основных показателей деятельности (прибыль, рентабельность, объемы реализации и т. д.).
Анализ результатов внедрения предыдущих стратегий - основа формирования новой стратегии. По данным анализа оценивается эффективность деятельности объединения. Основные задачи оценки таковы:
• выявление динамики абсолютных показателей финансовой деятельности;
• выявление потенциальных резервов повышения прибыли;
• установление пределов экономических ограничений (прибыли, рентабельности и др.);
• определение направленности и степени влияния отдельных факторов на объем прибыли;
• установление направлений роста, ограничения роста или сокращения деятельности объединения в целом и отдельных его предприятий по конкретным видам продукции и услуг;
• определение факторов и коэффициентов финансовой независимости объединения.
Учитывая изложенное, можно сформулировать основные принципы формирования экономической стратегии многопрофильных строительно-коммерческих объединений:
• диверсификация деятельности как метод антикризисного управления;
• максимизация экономической эффективности деятельности объединения в интересах каждого хозяйствующего субъекта, входящего в его состав;
• направленность стратегии на экономическое развитие объединения;
• обеспечение финансовой независимости и высокой ликвидности;
• многофакторность параметров экономической стратегии;
• научная обоснованность модели экономической стратегии и критериев ее рациональности.
Очевидно, что основополагающим принципом стратегии является диверсификация деятельности объединения, обусловленная необходимостью интеграции разнопрофильных хозяйствующих субъектов. Диверсификация деятельности позволяет снизить уровни инвестиционного, производственного и технологического риска, привлечь дополнительные средства для развития объединения путем увеличения масштабов инвестирования.
132
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МНОГОПРОФИЛЬНОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ
Диверсификация деятельности обусловливает необходимость реструктуризации организационной структуры управления.
Например, хозяйственное объединение "Лико-холдинг" после принятия стратегии диверсификации реорганизовало традиционную для холдинга структуру управления (схема 10).
В процессе реструктуризации объединения созданы новые функциональные подразделения: экономического анализа, прогнозирования и статистики, стратегического планирования, финансов и финансового контроля, ценообразования, бухгалтерского учета, контрактов и правового обеспечения, а также инвестиций.
Для информационно-программного обеспечения экономической и производственной служб создана группа автоматизации расчетов и программного обеспечения ПЭВМ.
Введены должности управляющих основной деятельностью объединения, его инвестиционной и коммерческой деятельностью. Эффективность диверсификации подтверждена практикой.
Таким образом, внедрение в производство диверсификации, реструктуризация действующих строительных предприятий, создание многопрофильных строительно-коммерческих предприятий позволили обеспечить стабильное функционирование многопрофильных объединений в условиях системного кризиса в строительном комплексе Украины.
Требования эффективного управления вызывают необходимость реструктуризации системы управления в объединении и дочерних предприятиях с целью установления рационального баланса функций "централизация - децентрализация".
Диверсификация - мощный фактор преодоления кризисных явлений в строительном комплексе, состояние которого считается индикатором кризиса в экономике любого государства.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
1. Классификация диверсификационных процессов.
2. Концепция деятельности многопрофильных объединений.
3. Концепция экономической стратегии многопрофильных объединений.
133
Глава 15
БАНКРОТСТВО ПРЕДПРИЯТИЙ КАК МЕТОД I АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Антикризисное управление на предприятии может вводиться в случае кризиса и признания предприятия банкротом. Прежде всего следует уяснить существующие объективные условия несостоятельности различных организационно-правовых форм собственности предприятий. Как правило, эти условия порождаются непродуманностью экономической концепции и неудовлетворительной подготовкой управленческих кадров. Незнание руководителями современных методов и технологий управления привело к несостоятельности (банкротству) большого количества предприятий.
Основные условия, приводящие предприятия к банкротству:
• отсутствие экономической стратегии и экономической концеп-/ ции развития в условиях рыночных отношений;
•'." • разрыв экономических связей между странами СНГ и потеря рынков сбыта на их территориях;
' • низкая квалификация кадров менеджеров во всей иерархии управления сверху донизу;
*' • замедленное развитие организационно-правовых основ разви-
'•' тия предпринимательства;
I' • наличие социально-психологических стереотипов, препятствую-
^ щих восприятию необходимости перехода к рыночным отноше-
Р ниям;
< • неудовлетворительное финансово-экономическое положение и
$ как следствие - замедление инновационных процессов;
• высокие темпы инфляционных процессов, приводящие к нехват-л! ке средств для внутренних инвестиций.
Перечисленные условия в совокупности и каждое из них в отдельности создали объективные предпосылки для банкротства многих предприятий. Эти предпосылки в большинстве случаев порождены органами государственного управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60