в действие для скорейшего преодоления кризисных явлений:
• перераспределить долю собственности;
• повысить эффективность системы мотивации в зависимости от получаемой прибыли.
Менеджер в данных условиях обязан проявить максимум способностей для обеспечения производства такой продукции, которая непременно найдет своего потребителя. Это возможно при внедрении новых технологий и оборудования.
Решение этих задач зависит прежде всего от принятой стратегии менеджмента, в которой должны найти отражение процессы интеграции производства, пересмотр действующей структуры управления для более успешного решения стратегических и оперативных мероприятий выхода из кризиса. В структуру стратегического плана входят все элементы стратегического менеджмента:
• система стратегического планирования;
7 - 2844
97
• организационные структуры управления, отвечающие конкретным задачам производства;
• система коммуникаций;
• система мотивации персонала;
• , система корпорации;
• современная организационная культура управления;
• система принятия управленческих решений;
• система контроля.
Одним из направлений выхода из кризиса является стратегическая реструктуризация, которая должна затрагивать решение проблем многосторонней деятельности предприятия в условиях кризиса. К ее проблемам относятся:
• механизм реструктуризации;
• модификация механизма управления производственными процессами;
• разработка нового механизма организационной структуры управления предприятием;
• создание механизма управления с ориентацией на потребности рынка;
• замена механизма управления кадровой политикой;
• внесение рациональных изменений в ранее действовавшую стратегию управления предприятием;
• выработка принципиально иных подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребителей;
• финансовая реструктуризация.
Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу путем увеличения наличных средств и объема продаж.
Основные направления реструктуризации таковы:
• устранение неликвидности предприятия;
• совершенствование структуры капитала;
• создание предпосылок для рекапитализации. Проблемы финансовой реструктуризации на практике решаются различными путями:
• ликвидацией нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;
• привлечением заемных средств на развитие предприятия;
• сокращением непроизводительных издержек производства;
98
,! • списанием активов с баланса предприятия;
• совершенствованием системы мотивации; < • ужесточением контроля за расходованием денежных средств;
• интеграцией капитала за счет слияния с другими предприятия-|': ми;
; • массовой скупкой акций конкретного предприятия при наличии J" денежных средств; ... • введением маркетингового управления.
Важной составляющей финансовой и инвестиционной стратегий в условиях антикризисного управления является поиск источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия (собственные, заемные и привлеченные инвестиционные ресурсы). Антикризисное управление предполагает разработку стратегического плана ло интеграции производств и предприятий с целью выхода из кризисной ситуации. Однако на практике выход из кризиса предприятия остается сложной задачей.
Поскольку мы не имеем возможности детально рассмотреть все стратегические проблемы и направления выхода предприятий из кризиса, остановимся лишь на общих направлениях, среди которых: , • повышение мобильности капитала предприятия;
• повышение общего уровня конкурентоспособности путем созда-i ния и выпуска соответствующей продукции; ': • изменение формы собственности;
• приобретение знаний в области антикризисного управления;
• укрепление бюджетной дисциплины;
• улучшение механизма управления финансовыми потоками;
• создание системы маркетингового управления;
• создание принципиально новых моделей управления;
• разработка эффективной системы мотивации персонала.
*• СИСТЕМА МЕР АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
'* Основная задача менеджера в кризисной ситуации - не допустить или смягчить этап шока от наступающего кризиса, способствовать сокращению продолжительности этапа отката назад, а также ускоренной адаптации и стабилизации ситуации. Обобщенные действия менеджера фирмы при возникновении проблем и кризисных явлений сведены в табл. 10.
99
Таблица 10
ДЕЙСТВИЯ МЕНЕДЖЕРА ФИРМЫ ПРИ ВОЗНИКНОВЕНИИ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ
Успех менеджмента кризисных ситуаций определяется: степенью готовности менеджеров фирмы к потенциальным кризисным явлениям, наличием резервов, уровнем профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления. Затраты времени и средств на создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, формирование необходимых резервов становятся более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.
В соответствии с изложенными представлениями система мер менеджмента в кризисных ситуациях должна включать в себя следующее.
1. Постоянный мониторинг за внешней и внутренней обстановкой. При этом внешние угрозы со стороны государства, кон-
100
курентов и преступных элементов наиболее опасны и могут привести к полному разрушению предприятия. Данный фактор должен быть приоритетным в оценке внешней среды бизнеса.
2. Разработка мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления. Опыт функционирования предприятий в Украине в 1991-1998 гг. показал, что государственные фискальные органы с целью изъятия в бюджет средств предприятий применяют различные способы такого изъятия: устанавливают лимиты роста заработной платы и расходования средств на текущие нужды, вводят десятки различных сборов и видов отчислений. Причем работники налоговых служб отслеживают рентабельные предприятия с большой численностью работающих, которые не могут оперативно маневрировать денежными средствами и кадрами работников. Налоговые органы зачастую незаконно изымают средства таких предприятий в бюджет, рассчитывая на то, что предприятие после судебного рассмотрения потеряет вследствие инфляции значительную часть своих денег. Заблаговременное создание дублирующих организационных форм управления позволяет оперативно перебросить туда свободные финансовые средства и перевести работающих.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
• перераспределить долю собственности;
• повысить эффективность системы мотивации в зависимости от получаемой прибыли.
Менеджер в данных условиях обязан проявить максимум способностей для обеспечения производства такой продукции, которая непременно найдет своего потребителя. Это возможно при внедрении новых технологий и оборудования.
Решение этих задач зависит прежде всего от принятой стратегии менеджмента, в которой должны найти отражение процессы интеграции производства, пересмотр действующей структуры управления для более успешного решения стратегических и оперативных мероприятий выхода из кризиса. В структуру стратегического плана входят все элементы стратегического менеджмента:
• система стратегического планирования;
7 - 2844
97
• организационные структуры управления, отвечающие конкретным задачам производства;
• система коммуникаций;
• система мотивации персонала;
• , система корпорации;
• современная организационная культура управления;
• система принятия управленческих решений;
• система контроля.
Одним из направлений выхода из кризиса является стратегическая реструктуризация, которая должна затрагивать решение проблем многосторонней деятельности предприятия в условиях кризиса. К ее проблемам относятся:
• механизм реструктуризации;
• модификация механизма управления производственными процессами;
• разработка нового механизма организационной структуры управления предприятием;
• создание механизма управления с ориентацией на потребности рынка;
• замена механизма управления кадровой политикой;
• внесение рациональных изменений в ранее действовавшую стратегию управления предприятием;
• выработка принципиально иных подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребителей;
• финансовая реструктуризация.
Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу путем увеличения наличных средств и объема продаж.
Основные направления реструктуризации таковы:
• устранение неликвидности предприятия;
• совершенствование структуры капитала;
• создание предпосылок для рекапитализации. Проблемы финансовой реструктуризации на практике решаются различными путями:
• ликвидацией нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;
• привлечением заемных средств на развитие предприятия;
• сокращением непроизводительных издержек производства;
98
,! • списанием активов с баланса предприятия;
• совершенствованием системы мотивации; < • ужесточением контроля за расходованием денежных средств;
• интеграцией капитала за счет слияния с другими предприятия-|': ми;
; • массовой скупкой акций конкретного предприятия при наличии J" денежных средств; ... • введением маркетингового управления.
Важной составляющей финансовой и инвестиционной стратегий в условиях антикризисного управления является поиск источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия (собственные, заемные и привлеченные инвестиционные ресурсы). Антикризисное управление предполагает разработку стратегического плана ло интеграции производств и предприятий с целью выхода из кризисной ситуации. Однако на практике выход из кризиса предприятия остается сложной задачей.
Поскольку мы не имеем возможности детально рассмотреть все стратегические проблемы и направления выхода предприятий из кризиса, остановимся лишь на общих направлениях, среди которых: , • повышение мобильности капитала предприятия;
• повышение общего уровня конкурентоспособности путем созда-i ния и выпуска соответствующей продукции; ': • изменение формы собственности;
• приобретение знаний в области антикризисного управления;
• укрепление бюджетной дисциплины;
• улучшение механизма управления финансовыми потоками;
• создание системы маркетингового управления;
• создание принципиально новых моделей управления;
• разработка эффективной системы мотивации персонала.
*• СИСТЕМА МЕР АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
'* Основная задача менеджера в кризисной ситуации - не допустить или смягчить этап шока от наступающего кризиса, способствовать сокращению продолжительности этапа отката назад, а также ускоренной адаптации и стабилизации ситуации. Обобщенные действия менеджера фирмы при возникновении проблем и кризисных явлений сведены в табл. 10.
99
Таблица 10
ДЕЙСТВИЯ МЕНЕДЖЕРА ФИРМЫ ПРИ ВОЗНИКНОВЕНИИ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ
Успех менеджмента кризисных ситуаций определяется: степенью готовности менеджеров фирмы к потенциальным кризисным явлениям, наличием резервов, уровнем профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления. Затраты времени и средств на создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, формирование необходимых резервов становятся более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.
В соответствии с изложенными представлениями система мер менеджмента в кризисных ситуациях должна включать в себя следующее.
1. Постоянный мониторинг за внешней и внутренней обстановкой. При этом внешние угрозы со стороны государства, кон-
100
курентов и преступных элементов наиболее опасны и могут привести к полному разрушению предприятия. Данный фактор должен быть приоритетным в оценке внешней среды бизнеса.
2. Разработка мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления. Опыт функционирования предприятий в Украине в 1991-1998 гг. показал, что государственные фискальные органы с целью изъятия в бюджет средств предприятий применяют различные способы такого изъятия: устанавливают лимиты роста заработной платы и расходования средств на текущие нужды, вводят десятки различных сборов и видов отчислений. Причем работники налоговых служб отслеживают рентабельные предприятия с большой численностью работающих, которые не могут оперативно маневрировать денежными средствами и кадрами работников. Налоговые органы зачастую незаконно изымают средства таких предприятий в бюджет, рассчитывая на то, что предприятие после судебного рассмотрения потеряет вследствие инфляции значительную часть своих денег. Заблаговременное создание дублирующих организационных форм управления позволяет оперативно перебросить туда свободные финансовые средства и перевести работающих.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60