7-9; составлены по данным И. Ансоффа [9, с. 579]).
68
Таблица 7
ФИНАНСОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Этап
Фазы упадка и кризиса
IV
Увольнение сотрудников и снижение числа заказчиков Выход из строя оборудования Крупные убытки
III
Устаревание производственных программ Первые сбои в производстве Ощутимые убытки, не воспринимаемые руководством всерьез
II
Отсутствие новых производственных программ Устаревание оборудования Первые убытки
1
Отсутствие рационализаторских предложений, инноваций капиталовложений Снижение прибылей
и новых
Таблица 8
ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДСТВА
Этап
Фазы упадка и кризиса
IV
Анархия (плохое отношение к заказчикам, грубость), возбуждение и беспокойство
постоянное
III
Равнодушие, самодовольство, отсутствие инициативы изменений и улучшений
для внесения
II
Борьба за власть вместо сотрудничества Внутренние раздоры и конфликты
1
Отсутствие крупных целей Слабое руководство Нерациональное использование трудовых ресурсов
Таблица 9
ХАРАКТЕРИСТИКА ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
Этап
Фазы упадка и кризиса
IV
Ухудшение морального климата в коллективе Снижение производительности до состояния бездельничания Настроение безнадежности
III
Самодовольство посредственных личностей Все попытки улучшения объясняются факторами, мешающими правильному развитию Наказание за повышенную производительность
||
Вытеснение способных специалистов с подачи начальства и сотрудников Повышение шансов для угождающих руководству
|
Недостаточная квалификация, ревность и зависть, споры о компетентности сотрудников Неконструктивное воздействие на руководство
69
В табл. 7-9 отражен опыт американских специалистов по вопросам антикризисного управления с учетом менталитета жителей США. Указанный опыт может быть принят во внимание, а также частично использован с учетом обстановки на предприятии (организации) и менталитета населения конкретного государства.
МЕТОДЫ МОНИТОРИНГА
Проблемы мониторинга внешней и внутренней среды предприятия представляют собой достаточно сложную задачу. Зачастую неизвестно, какая именно информация может быть использована предприятием, какая полезна в текущей оперативной деятельности и какая - для стратегических целей. Кроме того, источники информации могут быть самыми разными: от правительственных сообщений, законодательных и нормативных актов, результатов научных открытий, изобретений до абсурдных, на первый взгляд, предложений совершенно посторонних людей, не связанных с деятельностью предприятия.
В развитых странах специалисты указывают на четыре способа мониторинга окружающей среды.
Первый из них - внецелевое наблюдение. Ответственный работник предприятия не ставит перед собой никакой конкретной цели. Он постоянно ведет поиск любых данных, которые могут быть потенциально полезными для предприятия в настоящем или будущем. Одновременно он оценивает и потенциальные угрозы, как настоящие, так и будущие.
Второй способ - целевое наблюдение. Ответственный за мониторинг окружающей среды направляет свое внимание на определенную сферу деятельности без осуществления активного поиска. В случае возникновения какого-либо сигнала в пределах наблюдаемой сферы он должен оперативно оценить вероятные последствия данного сигнала.
Третий способ - неформальный поиск. Он представляет собой активный, целенаправленный, но относительно неупорядоченный поиск конкретной информации.
Четвертый способ - формальный поиск. Этот способ является систематическим выполнением заранее составленного шага поиска информации.
70
В зависимости от оценки результатов мониторинга внешней среды принимаются меры антикризисного менеджмента, а также разрабатываются оперативные меры с целью развития предприятия.
Необходимо отметить неопределенность способов мониторинга, рассматриваемых зарубежными специалистами.
Украинские специалисты, в том числе специалисты МАУП, разработали и описали более активные и конкретные способы экономической разведки, которые были опубликованы в работах А. А. Чернявского [19; 20].
ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРЕННЕГО МОНИТОРИНГА
Метод моментных наблюдений: опыт применения в менедж-• менте. Вопросы внутреннего мониторинга почти не освещены в литературных источниках о менеджменте.
Менеджеры всех уровней часто хотят определить характер затрат рабочего времени своих работников, уточнить рациональность выполнения ими своих функциональных обязанностей, получить сведения о загрузке технологического оборудования и т. п.
Все процессы, наблюдаемые нами, можно расчленить на отдельные моменты во времени. Из отдельных моментов складываются рабочие приемы, операции, простые и комплексные процессы, которые мы постоянно выполняем, не задумываясь над их классификацией.
Автор настоящих строк, будучи в разное время менеджером различных уровней, успешно использовал метод моментных наблюдений в течение 30 лет в процессе производственной, научной деятельности и в повседневной практике.
Метод моментных наблюдений основан на теории вероятности и на математической статистике. Здесь изложен упрощенный способ его применения руководителями и специалистами во всех сферах человеческой деятельности, не имеющими специальной подготовки.
Как показал опыт, при изучении любого процесса, например использования рабочего времени работниками, не нужно постоянно вести наблюдения за ними, стоять "над душой". Это нервирует работника, приводит к снижению качества выполняемых работ. Лучше в течение некоторого отрезка времени накопить в произвольно выб-
71
ранные моменты времени определенное количество наблюдений, которое можно рассчитать по формуле
где М - необходимое количество моментных наблюдений для получения информации, ед.; п - количество изучаемых элементов затрат рабочего времени (машин, оборудования и т. п.), ед.; Я - заданная точность результатов моментных наблюдений, целые единицы (не проценты!).
Наблюдениями может быть одновременно охвачено несколько человек (машин, механизмов), находящихся в поле зрения наблюдателя.
Например, руководитель, входя в офис в начале рабочего дня, отмечает, что один из работников раскладывает документы на своем рабочем месте, другой работник ведет деловой разговор по телефону, третий снимает верхнюю одежду. Каждый из них в момент наблюдения выполняет характерные операции.
Но на основе этих трех моментов нельзя сделать вывод, что треть времени работники тратят на подготовку к работе, треть - на деловые разговоры и треть времени - на подготовительно-заключительную работу (снятие верхней одежды, надевание спецодежды).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
68
Таблица 7
ФИНАНСОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Этап
Фазы упадка и кризиса
IV
Увольнение сотрудников и снижение числа заказчиков Выход из строя оборудования Крупные убытки
III
Устаревание производственных программ Первые сбои в производстве Ощутимые убытки, не воспринимаемые руководством всерьез
II
Отсутствие новых производственных программ Устаревание оборудования Первые убытки
1
Отсутствие рационализаторских предложений, инноваций капиталовложений Снижение прибылей
и новых
Таблица 8
ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДСТВА
Этап
Фазы упадка и кризиса
IV
Анархия (плохое отношение к заказчикам, грубость), возбуждение и беспокойство
постоянное
III
Равнодушие, самодовольство, отсутствие инициативы изменений и улучшений
для внесения
II
Борьба за власть вместо сотрудничества Внутренние раздоры и конфликты
1
Отсутствие крупных целей Слабое руководство Нерациональное использование трудовых ресурсов
Таблица 9
ХАРАКТЕРИСТИКА ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
Этап
Фазы упадка и кризиса
IV
Ухудшение морального климата в коллективе Снижение производительности до состояния бездельничания Настроение безнадежности
III
Самодовольство посредственных личностей Все попытки улучшения объясняются факторами, мешающими правильному развитию Наказание за повышенную производительность
||
Вытеснение способных специалистов с подачи начальства и сотрудников Повышение шансов для угождающих руководству
|
Недостаточная квалификация, ревность и зависть, споры о компетентности сотрудников Неконструктивное воздействие на руководство
69
В табл. 7-9 отражен опыт американских специалистов по вопросам антикризисного управления с учетом менталитета жителей США. Указанный опыт может быть принят во внимание, а также частично использован с учетом обстановки на предприятии (организации) и менталитета населения конкретного государства.
МЕТОДЫ МОНИТОРИНГА
Проблемы мониторинга внешней и внутренней среды предприятия представляют собой достаточно сложную задачу. Зачастую неизвестно, какая именно информация может быть использована предприятием, какая полезна в текущей оперативной деятельности и какая - для стратегических целей. Кроме того, источники информации могут быть самыми разными: от правительственных сообщений, законодательных и нормативных актов, результатов научных открытий, изобретений до абсурдных, на первый взгляд, предложений совершенно посторонних людей, не связанных с деятельностью предприятия.
В развитых странах специалисты указывают на четыре способа мониторинга окружающей среды.
Первый из них - внецелевое наблюдение. Ответственный работник предприятия не ставит перед собой никакой конкретной цели. Он постоянно ведет поиск любых данных, которые могут быть потенциально полезными для предприятия в настоящем или будущем. Одновременно он оценивает и потенциальные угрозы, как настоящие, так и будущие.
Второй способ - целевое наблюдение. Ответственный за мониторинг окружающей среды направляет свое внимание на определенную сферу деятельности без осуществления активного поиска. В случае возникновения какого-либо сигнала в пределах наблюдаемой сферы он должен оперативно оценить вероятные последствия данного сигнала.
Третий способ - неформальный поиск. Он представляет собой активный, целенаправленный, но относительно неупорядоченный поиск конкретной информации.
Четвертый способ - формальный поиск. Этот способ является систематическим выполнением заранее составленного шага поиска информации.
70
В зависимости от оценки результатов мониторинга внешней среды принимаются меры антикризисного менеджмента, а также разрабатываются оперативные меры с целью развития предприятия.
Необходимо отметить неопределенность способов мониторинга, рассматриваемых зарубежными специалистами.
Украинские специалисты, в том числе специалисты МАУП, разработали и описали более активные и конкретные способы экономической разведки, которые были опубликованы в работах А. А. Чернявского [19; 20].
ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРЕННЕГО МОНИТОРИНГА
Метод моментных наблюдений: опыт применения в менедж-• менте. Вопросы внутреннего мониторинга почти не освещены в литературных источниках о менеджменте.
Менеджеры всех уровней часто хотят определить характер затрат рабочего времени своих работников, уточнить рациональность выполнения ими своих функциональных обязанностей, получить сведения о загрузке технологического оборудования и т. п.
Все процессы, наблюдаемые нами, можно расчленить на отдельные моменты во времени. Из отдельных моментов складываются рабочие приемы, операции, простые и комплексные процессы, которые мы постоянно выполняем, не задумываясь над их классификацией.
Автор настоящих строк, будучи в разное время менеджером различных уровней, успешно использовал метод моментных наблюдений в течение 30 лет в процессе производственной, научной деятельности и в повседневной практике.
Метод моментных наблюдений основан на теории вероятности и на математической статистике. Здесь изложен упрощенный способ его применения руководителями и специалистами во всех сферах человеческой деятельности, не имеющими специальной подготовки.
Как показал опыт, при изучении любого процесса, например использования рабочего времени работниками, не нужно постоянно вести наблюдения за ними, стоять "над душой". Это нервирует работника, приводит к снижению качества выполняемых работ. Лучше в течение некоторого отрезка времени накопить в произвольно выб-
71
ранные моменты времени определенное количество наблюдений, которое можно рассчитать по формуле
где М - необходимое количество моментных наблюдений для получения информации, ед.; п - количество изучаемых элементов затрат рабочего времени (машин, оборудования и т. п.), ед.; Я - заданная точность результатов моментных наблюдений, целые единицы (не проценты!).
Наблюдениями может быть одновременно охвачено несколько человек (машин, механизмов), находящихся в поле зрения наблюдателя.
Например, руководитель, входя в офис в начале рабочего дня, отмечает, что один из работников раскладывает документы на своем рабочем месте, другой работник ведет деловой разговор по телефону, третий снимает верхнюю одежду. Каждый из них в момент наблюдения выполняет характерные операции.
Но на основе этих трех моментов нельзя сделать вывод, что треть времени работники тратят на подготовку к работе, треть - на деловые разговоры и треть времени - на подготовительно-заключительную работу (снятие верхней одежды, надевание спецодежды).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60