Менее яркая личность поступит вполне разумно, избрав
более умеренную линию. Тот, кто лишен таунсендовского размаха, порой
нуждается в том, чтобы обратиться за советом к консультанту. Наверное, он
решится на это не без колебаний. Он может задаться вопросом: почему
посторонний человек должен указывать директорам компании, как им следует
вести свои дела? Если они сами этого не знают, то кто же знает? И за что в
таком случае им платят деньги? К тому же может оказаться, что у
консультанта, о котором зашла речь, нет специального образования, что
позволяет усомниться в ценности его советов. Предположим, этот консультант
начинал как бухгалтер, юрист или инженер. Обретя некоторый опыт, он стал
консультантом, самозваным специалистом по вопросам управления. Можно ли
быть уверенным, что он и впрямь так умен, как ему кажется? А если это
действительно так, почему он до сих пор не стал индустриальным магнатом?
Как говорят американцы, если ты такой умный, то почему ты не богат?
На последний вопрос, впрочем, ответить легче всего, потому что, с одной
стороны, есть примеры, когда бывшие консультанты преуспевают в качестве
бизнесменов, но, с другой стороны, человек с врожденным талантом
консультанта никогда не последует их примеру. Он знает, что его ум
настроен, так сказать, на другой диапазон. Подобно психологу, он
занимается делами других людей. Подобно актеру, он должен вживаться в
некую роль. "Как бы я поступил, будь я директором этой фабрики?" -
спрашивает себя консультант. "Какой жест сделал бы я в этот момент, будь я
Гамлет, принц датский?" - спрашивает себя актер. Но между актером и
принцем есть то существенное различие, что принцу положено быть самим
собой, а актеру - кем-то другим. Мы осознаем этот факт, и именно этим
объясняется наша настороженность, когда известного актера во время
телеинтервью спрашивают, каково его мнение по таким-то и таким-то
злободневным проблемам. Очевидно, мы (в отличие от интервьюеров)
инстинктивно чувствуем, что хороший актер просто не может иметь своего
мнения ни по каким проблемам, кроме театральных. Может ли быть личное
мнение у человека, который после роли короля играет роль анархиста, а из
кардинала превращается в полковника? Стоит ему по-настоящему вдохновиться
какой-то идеей, пусть даже самой благородной, и он сразу утратит
способность играть человека, точка зрения которого противоположна этой
идее. Вне театра многие известнейшие актеры бывают людьми неприметными,
безликими и косноязычными. И по этой же самой причине консультант,
решивший завести собственное дело, очень часто терпит неудачу, так как все
время думает не о своих, а о чужих проблемах. Об одном профессоре
архитектуры говорили, что он - один из самых блестящих преподавателей в
мире, однако любое спроектированное им сооружение, будь это даже
общественный туалет, рушилось прежде, чем его успевали сдать заказчику.
Так и "прирожденный консультант", словно дорожный указатель, всем помогает
найти правильный путь, но сам по такому пути не устремляется.
Итак, консультант может заниматься чем угодно, кроме своих собственных
дел. У нас, естественно, возникает вопрос: почему же в таком случае он
надеется разобраться в наших делах? Если он специалист, то в какой
области? На это он, вероятно, ответит, что его квалификация прежде всего
необходима в критические моменты. Директор компании вполне может
проработать долгие годы, ни разу не оказавшись перед необходимостью решать
какой-либо кардинальный вопрос. Лишь раз или два за всю его карьеру ему
придется принимать действительно важное решение. Стоит ли его компании
расширить свою деятельность или переключиться на другую сферу? Следует ли
ему продать свою долю в компании более крупной организации? Нужно ли ему
разнообразить свою продукцию или поискать новые рынки для тех товаров, что
производятся сейчас? Директор, если его карьера развивается достаточно
ровно, оказывается перед подобным выбором раза три в жизни, консультант же
- каждую неделю. Поначалу зная не так уж много, он потом обретает опыт как
бы в концентрированном виде. Здесь уместно вспомнить о различии между
торговцем-мореплавателем и капитаном спасательного судна. Первый из этих
двух людей, достигнув старости, почти наверняка сможет вспомнить только
пару случаев, когда на его глазах корабль садился на мель. Поэтому он лишь
отдаленно представляет себе, что нужно делать в такой ситуации. Капитан же
спасательного судна, напротив, редко имеет дело с кораблем, который не сел
на мель. Он присутствует при всевозможных бедствиях и спешит на место
любого кораблекрушения. Каждый месяц ему приходится иметь дело с очередной
катастрофой, но обо всех прочих сторонах жизни у него, по-видимому, есть
лишь поверхностное представление. То же самое относится и к консультанту
по вопросам управления: он хорошо знаком именно с промышленными кризисами.
Его квалификацию можно также сравнить с опытом, обретаемым хирургом в
палате скорой помощи. Для таких людей кризис - повседневное явление.
Хирург учится распознавать симптомы контузии, перелома и шока -
консультант по вопросам управления обретает сходный опыт.
Такие аналогии помогают понять ценность таких специалистов. Пять лет
работы консультантом - то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного
бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими
проблемами. Пусть даже сначала он знает немногим больше своего клиента, но
работает он под началом у опытного специалиста. Кроме того, со временем
консультант начинает учиться чему-то у своих клиентов, и прежде всего - на
их ошибках. Его роль в бизнесе чем-то напоминает роль пчелы, которая
перелетает с одного растения на другое и опыляет каждое из них ради общего
блага. Спустя какое-то время ему уже достаточно одного взгляда, чтобы
понять, чего стоит тот или иной "цветок". Как он это делает?
Секрет ремесла (просьба к читателям не разглашать его) заключается в
том, что консультант первым делом смотрит на девушку, которая сидит за
конторкой у входа. Администратор, который не способен найти
привлекательную девушку на эту должность, скорее всего вообще не способен
найти что бы то ни было. Однако имейте в виду, что не всякая
привлекательность здесь подойдет. Девушка эта может - и даже должна -
очаровывать, но ни в коем случае не отвлекать. Затем консультант
поинтересуется, сколько человек входит в совет директоров.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164
более умеренную линию. Тот, кто лишен таунсендовского размаха, порой
нуждается в том, чтобы обратиться за советом к консультанту. Наверное, он
решится на это не без колебаний. Он может задаться вопросом: почему
посторонний человек должен указывать директорам компании, как им следует
вести свои дела? Если они сами этого не знают, то кто же знает? И за что в
таком случае им платят деньги? К тому же может оказаться, что у
консультанта, о котором зашла речь, нет специального образования, что
позволяет усомниться в ценности его советов. Предположим, этот консультант
начинал как бухгалтер, юрист или инженер. Обретя некоторый опыт, он стал
консультантом, самозваным специалистом по вопросам управления. Можно ли
быть уверенным, что он и впрямь так умен, как ему кажется? А если это
действительно так, почему он до сих пор не стал индустриальным магнатом?
Как говорят американцы, если ты такой умный, то почему ты не богат?
На последний вопрос, впрочем, ответить легче всего, потому что, с одной
стороны, есть примеры, когда бывшие консультанты преуспевают в качестве
бизнесменов, но, с другой стороны, человек с врожденным талантом
консультанта никогда не последует их примеру. Он знает, что его ум
настроен, так сказать, на другой диапазон. Подобно психологу, он
занимается делами других людей. Подобно актеру, он должен вживаться в
некую роль. "Как бы я поступил, будь я директором этой фабрики?" -
спрашивает себя консультант. "Какой жест сделал бы я в этот момент, будь я
Гамлет, принц датский?" - спрашивает себя актер. Но между актером и
принцем есть то существенное различие, что принцу положено быть самим
собой, а актеру - кем-то другим. Мы осознаем этот факт, и именно этим
объясняется наша настороженность, когда известного актера во время
телеинтервью спрашивают, каково его мнение по таким-то и таким-то
злободневным проблемам. Очевидно, мы (в отличие от интервьюеров)
инстинктивно чувствуем, что хороший актер просто не может иметь своего
мнения ни по каким проблемам, кроме театральных. Может ли быть личное
мнение у человека, который после роли короля играет роль анархиста, а из
кардинала превращается в полковника? Стоит ему по-настоящему вдохновиться
какой-то идеей, пусть даже самой благородной, и он сразу утратит
способность играть человека, точка зрения которого противоположна этой
идее. Вне театра многие известнейшие актеры бывают людьми неприметными,
безликими и косноязычными. И по этой же самой причине консультант,
решивший завести собственное дело, очень часто терпит неудачу, так как все
время думает не о своих, а о чужих проблемах. Об одном профессоре
архитектуры говорили, что он - один из самых блестящих преподавателей в
мире, однако любое спроектированное им сооружение, будь это даже
общественный туалет, рушилось прежде, чем его успевали сдать заказчику.
Так и "прирожденный консультант", словно дорожный указатель, всем помогает
найти правильный путь, но сам по такому пути не устремляется.
Итак, консультант может заниматься чем угодно, кроме своих собственных
дел. У нас, естественно, возникает вопрос: почему же в таком случае он
надеется разобраться в наших делах? Если он специалист, то в какой
области? На это он, вероятно, ответит, что его квалификация прежде всего
необходима в критические моменты. Директор компании вполне может
проработать долгие годы, ни разу не оказавшись перед необходимостью решать
какой-либо кардинальный вопрос. Лишь раз или два за всю его карьеру ему
придется принимать действительно важное решение. Стоит ли его компании
расширить свою деятельность или переключиться на другую сферу? Следует ли
ему продать свою долю в компании более крупной организации? Нужно ли ему
разнообразить свою продукцию или поискать новые рынки для тех товаров, что
производятся сейчас? Директор, если его карьера развивается достаточно
ровно, оказывается перед подобным выбором раза три в жизни, консультант же
- каждую неделю. Поначалу зная не так уж много, он потом обретает опыт как
бы в концентрированном виде. Здесь уместно вспомнить о различии между
торговцем-мореплавателем и капитаном спасательного судна. Первый из этих
двух людей, достигнув старости, почти наверняка сможет вспомнить только
пару случаев, когда на его глазах корабль садился на мель. Поэтому он лишь
отдаленно представляет себе, что нужно делать в такой ситуации. Капитан же
спасательного судна, напротив, редко имеет дело с кораблем, который не сел
на мель. Он присутствует при всевозможных бедствиях и спешит на место
любого кораблекрушения. Каждый месяц ему приходится иметь дело с очередной
катастрофой, но обо всех прочих сторонах жизни у него, по-видимому, есть
лишь поверхностное представление. То же самое относится и к консультанту
по вопросам управления: он хорошо знаком именно с промышленными кризисами.
Его квалификацию можно также сравнить с опытом, обретаемым хирургом в
палате скорой помощи. Для таких людей кризис - повседневное явление.
Хирург учится распознавать симптомы контузии, перелома и шока -
консультант по вопросам управления обретает сходный опыт.
Такие аналогии помогают понять ценность таких специалистов. Пять лет
работы консультантом - то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного
бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими
проблемами. Пусть даже сначала он знает немногим больше своего клиента, но
работает он под началом у опытного специалиста. Кроме того, со временем
консультант начинает учиться чему-то у своих клиентов, и прежде всего - на
их ошибках. Его роль в бизнесе чем-то напоминает роль пчелы, которая
перелетает с одного растения на другое и опыляет каждое из них ради общего
блага. Спустя какое-то время ему уже достаточно одного взгляда, чтобы
понять, чего стоит тот или иной "цветок". Как он это делает?
Секрет ремесла (просьба к читателям не разглашать его) заключается в
том, что консультант первым делом смотрит на девушку, которая сидит за
конторкой у входа. Администратор, который не способен найти
привлекательную девушку на эту должность, скорее всего вообще не способен
найти что бы то ни было. Однако имейте в виду, что не всякая
привлекательность здесь подойдет. Девушка эта может - и даже должна -
очаровывать, но ни в коем случае не отвлекать. Затем консультант
поинтересуется, сколько человек входит в совет директоров.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164