Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих
полномочий, интересы СХП в области технологий,
производства, капитальных вложений, которые определяют
успех направления на рынке. Вместе с тем, при
распределении ресурсов между различными СХП план
каждого СХП должен уточняться с целью сбалансирования
интересов организации в целом.
Таким образом, | СХП создаются для целей стратеги-
ческого управления, и как следствие происходит наложение
еще одной организационной структуры на уже су-
ществующую. Хотя существующая иерархическая струк-
тура должна сохраняться еще некоторое время в целях
управленческого контроля, создаются новые рынки для
стратегических нововведений, новый организационный
подход, позволяющий объединить под руководством
одного линейного управляющего - директора СХП - все
факторы стратегического порядка.
Организационную структуру, обеспечивающую функ-
цию стратегического управления в организации, образуют
отдел стратегического планирования на высшем уровне
управления и совокупность стратегических хозяйственных
подразделений, в состав которых входят свои службы
стратегического планирования. \
Опыт показывает, что практически возможно создать
три вида служб стратегического планирования.
1. Сильная центральная служба планирования, разра-
батывающая стратегии для всей организации и ее под-
разделений.
2. Центральная служба планирования, обеспечивающая
стратегическое планирование путем оказания мето-
дической помощи и координации деятельности плановых
служб СХП и подразделений организации.
3. Децентрализованная служба стратегического пла-
нирования, в которой полномочия и ответственность за
разработку стратегии полностью возлагается на руково-
дителей стратегических хозяйственных подразделений.
Выбор той или иной структуры стратегического пла-
нирования определяется многими факторами: сложностью
организационной структуры фирмы, ее специфическими
свойствами, накопленным опытом и традициями
планирования и т.п. Однако во всех случаях приходится
решать вопрос: должно ли такое подразделение быть ли-
нейным или штабным, и должна ли служба стратегичес-
кого планирования относиться к уровню организации или
СХП, его подразделений. Однозначного ответа на этот
вопрос быть не может. К решению этих вопросов в
каждой организации нужно подходить индивидуально и
творчески.
В рассматриваемой модели организационной структуры
управления СХП представляет собой средний уровень
власти, через который реализуется стратегическое
управление. На нижнем этаже управления находятся
центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производст-
венных и функциональных подразделений организации; и
через них реализуется оперативное управление произ-
водством!/ Все ЦП можно подразделить на две группы:
ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.
Центры прибыли, включенные в состав СХП, как пра-
вило, должны представлять собой структурные производ-
ственные подразделения по переделам (цехи, участки,
функциональные службы), тесно завязанные в техноло-
гические цепочки по одному из основных направлений
деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяй-
ственного расчета различной степени самостоятельности в
составе СХП.' Возможно выделение из этой группы ЦП и
отдельных юридически самостоятельных образований,
если это оправданно экономически.
Центры прибыли, не вошедшие в состав СХП, также
можно разделить на две группы: дочерние фирмы орга-
низации различных организационно-правовых форм, обла-
дающие юридической самостоятельностью; подразделения,
непосредственно подчиненные руководству организации,
действующие на условиях хозяйственного расчета. \
Преобразование в юридически самостоятельные орга-
низации целесообразно в отношении подразделений, ко-
торые отвечают ряду условий, в том числе имеют отно-
ттпоттесс: Morvr
быть обособлены территориально и имущественно без
ущерба для основной организации; производят или могут
производить значительный объем продукции и
услуг.потребляемых на внешнем рынке; способны обес-
печить (сразу или в ближайшей перспективе) свою дея-
тельность на условиях коммерческого расчета и самофи-
нансирования.
Так, например, АО "Кулебакский металлургический
завод" в процессе перестройки структуры управления на
базе концепции СХП, первыми выделил в юридически
самостоятельные подразделения (ЦП) асфальтовый завод и
кислородное производство. Асфальтовый завод сразу же
начал наращивать объемы производства, обновил оборудо-
вание, стал обслуживать не только АО КМЗ, но и г. Кулеба-
ки, а также район. Аналогично действует и кислородное
производство, обслуживая широкую сеть клиентов вне АО. В
ближайшее время планируется выделить в самостоятельную
фирму очистные сооружения, которые обслуживают целый
ряд промышленных и коммунальных предприятий города.
В непосредственном подчинении организации целесо-
образно сохранить подразделения, деятельность которых
жизненно важна для обеспечения нормального функцио-
нирования дочерних фирм и организации в целом. Пре-
обладающая часть продукции и услуг этих подразделений
потребляется внутри организации.
Одним из первых в России использовало концепцию
СХП при создании структуры управления, адекватной раз-
вивающимся рыночным отношениям, АО "Энергия" -
многоотраслевой научно-производственный комплекс. Эта
организация выделила 12 СХП по основным направлениям
своей деятельности, которые возглавили директора. При
этом директора направлений полностью отвечают за их
развитие - от выработки стратегии до контроля прибыли.
На базе производственных и функциональных подразде-
лений были созданы 121 образование, имеющее статус юри-
дически независимых лиц различных организационно-правовых
форм. Они выполняют роль центров прибыли, и через них
реализуется оперативное управление производством.
Для обслуживания механизма взаимодействия СХП и
ЦП, а также ЦП между собой, для сокращения объема ра-
боты, связанной с выходом на внешние финансовые струк-
туры, был создан "центр взаимных расчетов", который взял
на себя обеспечение всех внутренних взаиморасчетов.
Не обошлось и без ошибок. Но главное, такая структура
управления повысила гибкость крупной организации, по-
зволила быстро реагировать на изменения спроса и других
факторов внешней среды; вызвала интерес у широкого
круга сотрудников к предпринимательской деятельности;
позволила сохранить рабочие места, в том числе и управ-
ленческого персонала.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93