эта реакция находит отражение во
всей системе планов и прежде всего в планах текущей
деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический
план должен представлять собой совокупность
ситуационных планов, каждый из которых вступает в
действие при определенных ситуациях, складывающихся
во внешней среде организации.
Система планов, программ и проектов помимо выпол-
нения основной функции управления является еще и не-
обходимым инструментом распределения стратегических и
тактических ресурсов. Фактически предварительный
показателем качества плана или программы служит же-
лание руководства выделить ресурсы на их реализацию.
Планы помогают распределять ресурсы по направлениям,
которые, по мнению руководства, являются наиболее
эффективными и ведут к достижению поставленных целей.
Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос:
''какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются
?
Существует несколько методов определения потреб-
ностей и распределения ресурсов, необходимых для реа-
лизации выбранной организацией стратегии и координации
последующих действий. На первом этапе планирования
используются оценки экспертов, различные укрупненные
методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее
широко распространенным методом формального
планирования, который используется для обеспечения
согласованности между различными планами i
распределения ресурсов, является разработка бюджетов.
В отечественной практике перспективного планирова
ния когда основным источником финансирования развития
служил государственный бюджет, для этих целей
разрабатывались сметы расходов.] Преимущество бюджетов
заключается в том, что они tee только отвечают HI вопрос,
сколько и каких ресурсов требуется, но и пока
Зывают источники их пополнения. Сущностной чертой
бюджета является количественная оценка ресурсов и целей.
Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в
стоимостных показателях, но иногда применяются
временные, трудовые и натуральные. Количественные
показатели бюджета дают возможность руководителю
оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты
работы организации.
Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная
работа, которая выполняется в рамках стратегического
планирования. Она начинается с объявления руководством
организации общей миссии фирмы и целей СХП и
отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения
приступают к разработке предварительных смет или
бюджетов на определенный плановый период. Эти
документы представляются руководству, которое их тща-
тельно изучает, и в планы СХП вносятся необходимые
коррективы и руководящие указания по уточнению бюд-
жетов. Фактически на этой стадии происходит распределение
имеющихся ресурсов между СХП, и определяются фонды,
из которых они будут финансироваться или снабжаться. На
завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний
руководства происходит детальный постатейный учет
ресурсов и источников их получения.
Как правило,/процесс распределения ресурсов между
СХП, подразделениями, планами и программами не за-
канчивается с разработкой итогового бюджета./Адаптив-
ный характер стратегических планов предполагает пери-
одическую корректировку бюджетов в соответствии с
изменением целей или стратегий организации или ее
подразделений. Поэтому очень важно создать постоянна
действующий механизм перераспределения ресурсов| Эта
задача может решаться уже названными методами.
Удобным инструментом выполнения данной работы служит
известный метод перераспределения ресурсов с помощью
сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной
структуризацией комплекса выполняемых работ, их вза-
имоувязкой и взаимообусловленностью, появляется воз-
можность использования для перераспределения ресурсов
современной вычислительной техники.
Планирование стратегии - вид управленческой дея-
тельности, требующий значительных усилий и затра*!
времени. Поскольку функции стратегического планиро
вания осуществляют люди, то, как отмечалось выше этот
процесс должен быть формализован и им нужно управлять.
Управление реализацией стратегии должно осуществляться
и через стимулирование должного к нему отношения
руководителей и работников всех уровней Особо здесь
следует отметить необходимость создания Е постоянного
поддержания хорошего организационно-психологического
климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные
изменения - естественное состояние развития
организации и к этим изменениям; нужно бьгп постоянно
готовыми.
Главное же условие эффективного функционировав
ния системы стратегического планирования - это посто-
янное внимание к нему со стороны высших руководите-
лей, умение их доказать необходимость планирования,
привлечь к выработке и реализации стратегии широкий
круг сотрудников. Это внимание особенно важно на
первой стадии внедрения системы планирования в орга-
низации. После внедрения стратегического планирова
ния и распространения его по всем подразделениям,
после того как оно подтвердит свою эффективность
число работников, осознавших его необходимость, во.
растет, процесс управления во многом может &
структурирован, и в нем существенную роль будет и:
рать поощрение работников за ценные предложения п<
совершенствованию выпускаемой продукции, разра! ке
новых рынков, системы планирования, выработю новой
стратегии.
2.5. Структура управления организацией,
ориентированная на решение стратегических
проблем
Глубокие социально-экономические изменения, развитие
демократизации, изменение социальных ценностей,
стремление людей к участию в управлении производством,
а также возрастающие сложность и взаимозависимость
организаций и окружающей среды приводят к пониманию,
что выработка плодотворных идей и предложений о
перспективах развития организации не является
специальной прерогативой его руководителей или
профессиональных плановиков. Более того, необходимо
создать такую систему управления, которая использовала
бы знания, умения и навыки работников всех уровней и
подразделений организации. Одновременно этой системе
должна быть адекватна организационная структура
управления фирмы. Это - непременное условие эф-
фективности стратегического управления.
Более чем двадцатилетний опыт функционирования
систем стратегического планирования и управления на
крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их
эффективность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
всей системе планов и прежде всего в планах текущей
деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический
план должен представлять собой совокупность
ситуационных планов, каждый из которых вступает в
действие при определенных ситуациях, складывающихся
во внешней среде организации.
Система планов, программ и проектов помимо выпол-
нения основной функции управления является еще и не-
обходимым инструментом распределения стратегических и
тактических ресурсов. Фактически предварительный
показателем качества плана или программы служит же-
лание руководства выделить ресурсы на их реализацию.
Планы помогают распределять ресурсы по направлениям,
которые, по мнению руководства, являются наиболее
эффективными и ведут к достижению поставленных целей.
Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос:
''какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются
?
Существует несколько методов определения потреб-
ностей и распределения ресурсов, необходимых для реа-
лизации выбранной организацией стратегии и координации
последующих действий. На первом этапе планирования
используются оценки экспертов, различные укрупненные
методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее
широко распространенным методом формального
планирования, который используется для обеспечения
согласованности между различными планами i
распределения ресурсов, является разработка бюджетов.
В отечественной практике перспективного планирова
ния когда основным источником финансирования развития
служил государственный бюджет, для этих целей
разрабатывались сметы расходов.] Преимущество бюджетов
заключается в том, что они tee только отвечают HI вопрос,
сколько и каких ресурсов требуется, но и пока
Зывают источники их пополнения. Сущностной чертой
бюджета является количественная оценка ресурсов и целей.
Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в
стоимостных показателях, но иногда применяются
временные, трудовые и натуральные. Количественные
показатели бюджета дают возможность руководителю
оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты
работы организации.
Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная
работа, которая выполняется в рамках стратегического
планирования. Она начинается с объявления руководством
организации общей миссии фирмы и целей СХП и
отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения
приступают к разработке предварительных смет или
бюджетов на определенный плановый период. Эти
документы представляются руководству, которое их тща-
тельно изучает, и в планы СХП вносятся необходимые
коррективы и руководящие указания по уточнению бюд-
жетов. Фактически на этой стадии происходит распределение
имеющихся ресурсов между СХП, и определяются фонды,
из которых они будут финансироваться или снабжаться. На
завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний
руководства происходит детальный постатейный учет
ресурсов и источников их получения.
Как правило,/процесс распределения ресурсов между
СХП, подразделениями, планами и программами не за-
канчивается с разработкой итогового бюджета./Адаптив-
ный характер стратегических планов предполагает пери-
одическую корректировку бюджетов в соответствии с
изменением целей или стратегий организации или ее
подразделений. Поэтому очень важно создать постоянна
действующий механизм перераспределения ресурсов| Эта
задача может решаться уже названными методами.
Удобным инструментом выполнения данной работы служит
известный метод перераспределения ресурсов с помощью
сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной
структуризацией комплекса выполняемых работ, их вза-
имоувязкой и взаимообусловленностью, появляется воз-
можность использования для перераспределения ресурсов
современной вычислительной техники.
Планирование стратегии - вид управленческой дея-
тельности, требующий значительных усилий и затра*!
времени. Поскольку функции стратегического планиро
вания осуществляют люди, то, как отмечалось выше этот
процесс должен быть формализован и им нужно управлять.
Управление реализацией стратегии должно осуществляться
и через стимулирование должного к нему отношения
руководителей и работников всех уровней Особо здесь
следует отметить необходимость создания Е постоянного
поддержания хорошего организационно-психологического
климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные
изменения - естественное состояние развития
организации и к этим изменениям; нужно бьгп постоянно
готовыми.
Главное же условие эффективного функционировав
ния системы стратегического планирования - это посто-
янное внимание к нему со стороны высших руководите-
лей, умение их доказать необходимость планирования,
привлечь к выработке и реализации стратегии широкий
круг сотрудников. Это внимание особенно важно на
первой стадии внедрения системы планирования в орга-
низации. После внедрения стратегического планирова
ния и распространения его по всем подразделениям,
после того как оно подтвердит свою эффективность
число работников, осознавших его необходимость, во.
растет, процесс управления во многом может &
структурирован, и в нем существенную роль будет и:
рать поощрение работников за ценные предложения п<
совершенствованию выпускаемой продукции, разра! ке
новых рынков, системы планирования, выработю новой
стратегии.
2.5. Структура управления организацией,
ориентированная на решение стратегических
проблем
Глубокие социально-экономические изменения, развитие
демократизации, изменение социальных ценностей,
стремление людей к участию в управлении производством,
а также возрастающие сложность и взаимозависимость
организаций и окружающей среды приводят к пониманию,
что выработка плодотворных идей и предложений о
перспективах развития организации не является
специальной прерогативой его руководителей или
профессиональных плановиков. Более того, необходимо
создать такую систему управления, которая использовала
бы знания, умения и навыки работников всех уровней и
подразделений организации. Одновременно этой системе
должна быть адекватна организационная структура
управления фирмы. Это - непременное условие эф-
фективности стратегического управления.
Более чем двадцатилетний опыт функционирования
систем стратегического планирования и управления на
крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их
эффективность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93