От того, насколько обоснованно они выбраны,
зависит качество управленческих решений, а оно в свою
очередь предопределяет конкурентоспособность органи-
зации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной
ситуации и в конечном счете — эффективность и
прибыльность
Наиболее полно система критериев оценки решений
разработана для хорошо структурированных проблем,
позволяющих применять экономико-математические ме-
тоды. С их помощью определяются лучшие решения, на-
пример, по таким параметрам, как сроки окупаемости
капиталовложений, прирост доходов или прибыли, мини-
мизация текущих издержек или максимизация произво-
дительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия
выбора решения применяется фактор времени, особенно
важный в условиях переходного периода, для которого
характерна неустойчивость состояния экономики и об-
щества в целом. Задержка с принятием решения или выбор
решения, которое связано с более длительным процессом
реализации, могут существенно снизить ожидаемые
результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих
факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки
курса действий менеджерам приходится анализировать
большое количество вариантов решений, отличающихся
различными комбинациями используемых ресурсов
организации.
В практике менеджмента часто возникает необходи-
мость решения слабо структурированных проблем, не
дающих возможности оценивать варианты с помощью
математического аппарата. В этом случае для оценки
решений может применяться система взвешенных кри-
териев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.
На первом формируются самые важные критерии,
необходимость выполнения которых не вызывает
сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим
критериям (которые в сущности являются критериями
ограничения) и разделяют на группы: соответствующие
требованиям.не соответствующие и "сомнительные". На
втором этапе анализируются варианты по остальным
критериям, а на третьем делается попытка установить те
опасности, которые могут возникнуть при принятии вы-
бранного решения. Таким образом, выбор окончательного
решения из множества допустимых и полезных осу-
ществляется на основе взвешивания важности целей и
обязательно учитывает как положительные, так и отри-
цательные последствия его реализации. Они могут быть
социальными, экономическими, организационными, тех-
нологическими, политическими, т. е. могут затрагивать
самые разные стороны деятельности организации.
Например, принимая решение о строительстве филиала
предприятия.необходимо учитывать, как это отразится на
его экономике, программах развития, какое влияние новое
предприятие окажет на экономическую и социальную
среду его обитания и т.д. Если решение связано с
освобождением кадров (например, при автоматизации
производства), необходимо заранее определить направления
передвижения персонала или его переподготовку.
Сложность выбора решения и прогнозирования его
последствий усугубляется тем, что этот процесс практи-
чески всегда осуществляется в условиях действия факторов
неопределенности и риска, характерных для рыночной
экономики. Это значительно повышает ответственность
тех, кто принимает решения, предъявляет высокие
требования к их компетенции и личностным качествам.
Лица, принимающие решения, называются субъектами
решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, |
руководители) или группы менеджеров (руководителей),
которые имеют полномочия для принятия решении. Кроме
того, к процессу разработки и принятия решений на всех
его этапах могут быть привлечены эксперты -специалисты
по конкретным проблемам.процедурам, этапам. Эксперты
могут оказать существенную помощь в постановке задачи,
в разработке возможных ситуаций; они могут
сформировать цели и установить ограничения, разработать
варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За
свои рекомендации эксперты несут ответственность.
Сравнение индивидуально принимаемых решений с
решениями групповыми показывает, что каждый из этих
подходов имеет свои достоинства и недостатки. Для реш-
ений, принимаемых индивидуально, характерен более
высокий уровень творческого подхода, в них нередко ре-
ализуется много новых идей и концепций. Как правило,
индивидуальные решения требуют меньше времени, так как
не нуждаются в согласованиях.
При групповом подходе к принятию решений обеспе-
чиваются более высокая обоснованность и меньший про-
цент ошибок, чему способствует сам механизм работы
групп (взаимная корректировка решений в процессе
групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и
соревновательности, взаимодействие между членами
группы), а также многовариантность разработок. При этом,
как правило, увеличивается время, затрачиваемое на
разработку, согласование и принятие решений. Поэтому
при решении срочных проблем, где фактор времени
является решающим, предпочтение отдается индиви-
дуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с
радикальными изменениями в организации, чаще всего
решаются коллективно, что обеспечивает более высокий
уровень их восприятия, а, следовательно, и создает необ-
ходимые условия для реализации. Чем больше людей
принимают участие в решении таких проблем, тем выше
уверенность в положительном отношении сотрудников к
запланированным действиям, в понимании их необходи-
мости и пользе для организации.
Организация выполнения принятого решения - важ-
нейший элемент процесса управления. Решение должно
быть доведено до исполнителей, которые получают чет-
кую информацию о том, кто, где, когда и какими методами
выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача
руководителя на последнем этапе процесса управления -
преодоление объективных и субъективных препятствий и
создание условий для реализации решения. Наряду с
методами прямого воздействия (приказ, распоряжение,
административное давление и т.д.) используются меры
материального стимулирования работников, воздействие
путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены
на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению,
изменить взгляды и повысить заинтересованность
участников процесса реализации принятого
решения.активизировать их деятельность и в конечном
счете - решить проблему, стоящую перед организацией.
Большое значение имеет контроль выполнения работ,
связанных с реализацией решения, так как он может вы-
явить не только отклонения от плана выполнения, но и
недостатки самого решения, требующие корректировки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
зависит качество управленческих решений, а оно в свою
очередь предопределяет конкурентоспособность органи-
зации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной
ситуации и в конечном счете — эффективность и
прибыльность
Наиболее полно система критериев оценки решений
разработана для хорошо структурированных проблем,
позволяющих применять экономико-математические ме-
тоды. С их помощью определяются лучшие решения, на-
пример, по таким параметрам, как сроки окупаемости
капиталовложений, прирост доходов или прибыли, мини-
мизация текущих издержек или максимизация произво-
дительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия
выбора решения применяется фактор времени, особенно
важный в условиях переходного периода, для которого
характерна неустойчивость состояния экономики и об-
щества в целом. Задержка с принятием решения или выбор
решения, которое связано с более длительным процессом
реализации, могут существенно снизить ожидаемые
результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих
факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки
курса действий менеджерам приходится анализировать
большое количество вариантов решений, отличающихся
различными комбинациями используемых ресурсов
организации.
В практике менеджмента часто возникает необходи-
мость решения слабо структурированных проблем, не
дающих возможности оценивать варианты с помощью
математического аппарата. В этом случае для оценки
решений может применяться система взвешенных кри-
териев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.
На первом формируются самые важные критерии,
необходимость выполнения которых не вызывает
сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим
критериям (которые в сущности являются критериями
ограничения) и разделяют на группы: соответствующие
требованиям.не соответствующие и "сомнительные". На
втором этапе анализируются варианты по остальным
критериям, а на третьем делается попытка установить те
опасности, которые могут возникнуть при принятии вы-
бранного решения. Таким образом, выбор окончательного
решения из множества допустимых и полезных осу-
ществляется на основе взвешивания важности целей и
обязательно учитывает как положительные, так и отри-
цательные последствия его реализации. Они могут быть
социальными, экономическими, организационными, тех-
нологическими, политическими, т. е. могут затрагивать
самые разные стороны деятельности организации.
Например, принимая решение о строительстве филиала
предприятия.необходимо учитывать, как это отразится на
его экономике, программах развития, какое влияние новое
предприятие окажет на экономическую и социальную
среду его обитания и т.д. Если решение связано с
освобождением кадров (например, при автоматизации
производства), необходимо заранее определить направления
передвижения персонала или его переподготовку.
Сложность выбора решения и прогнозирования его
последствий усугубляется тем, что этот процесс практи-
чески всегда осуществляется в условиях действия факторов
неопределенности и риска, характерных для рыночной
экономики. Это значительно повышает ответственность
тех, кто принимает решения, предъявляет высокие
требования к их компетенции и личностным качествам.
Лица, принимающие решения, называются субъектами
решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, |
руководители) или группы менеджеров (руководителей),
которые имеют полномочия для принятия решении. Кроме
того, к процессу разработки и принятия решений на всех
его этапах могут быть привлечены эксперты -специалисты
по конкретным проблемам.процедурам, этапам. Эксперты
могут оказать существенную помощь в постановке задачи,
в разработке возможных ситуаций; они могут
сформировать цели и установить ограничения, разработать
варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За
свои рекомендации эксперты несут ответственность.
Сравнение индивидуально принимаемых решений с
решениями групповыми показывает, что каждый из этих
подходов имеет свои достоинства и недостатки. Для реш-
ений, принимаемых индивидуально, характерен более
высокий уровень творческого подхода, в них нередко ре-
ализуется много новых идей и концепций. Как правило,
индивидуальные решения требуют меньше времени, так как
не нуждаются в согласованиях.
При групповом подходе к принятию решений обеспе-
чиваются более высокая обоснованность и меньший про-
цент ошибок, чему способствует сам механизм работы
групп (взаимная корректировка решений в процессе
групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и
соревновательности, взаимодействие между членами
группы), а также многовариантность разработок. При этом,
как правило, увеличивается время, затрачиваемое на
разработку, согласование и принятие решений. Поэтому
при решении срочных проблем, где фактор времени
является решающим, предпочтение отдается индиви-
дуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с
радикальными изменениями в организации, чаще всего
решаются коллективно, что обеспечивает более высокий
уровень их восприятия, а, следовательно, и создает необ-
ходимые условия для реализации. Чем больше людей
принимают участие в решении таких проблем, тем выше
уверенность в положительном отношении сотрудников к
запланированным действиям, в понимании их необходи-
мости и пользе для организации.
Организация выполнения принятого решения - важ-
нейший элемент процесса управления. Решение должно
быть доведено до исполнителей, которые получают чет-
кую информацию о том, кто, где, когда и какими методами
выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача
руководителя на последнем этапе процесса управления -
преодоление объективных и субъективных препятствий и
создание условий для реализации решения. Наряду с
методами прямого воздействия (приказ, распоряжение,
административное давление и т.д.) используются меры
материального стимулирования работников, воздействие
путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены
на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению,
изменить взгляды и повысить заинтересованность
участников процесса реализации принятого
решения.активизировать их деятельность и в конечном
счете - решить проблему, стоящую перед организацией.
Большое значение имеет контроль выполнения работ,
связанных с реализацией решения, так как он может вы-
явить не только отклонения от плана выполнения, но и
недостатки самого решения, требующие корректировки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93