спо-
собов выполнения предусмотренных в планах мероприятий,
успешности ситуационного управления. Оценка результатов
завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе,
в планах отчетного периода, при стратегическом пла-
нировании и при планировании следующего периода.
Развитие - при управлении по результатам предполага-
ется совершенствование структуры всей организации, вос-
питание профессионально подготовленных руководителей.
Само развитие выступает как процесс изменений, которым
можно управлять в соответствии с общими принципами ра-
звития организации.
В многочисленных исследованиях, анализирующих
концепцию управления по целям (результатам), отмечается
ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего,
повышение эффективности работы за счет того, что
каждый руководитель имеет четкое представление как о
своих целях, так и о целях организации в целом. Усили-
вается мотивация к работе как результат непосредствен-
ного участия всех руководителей в установлении и со-
гласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях
чувствует личную заинтересованность в их достижении.
Немаловажное значение имеет и возможность продвижения
к конечному результату малыми шагами, так как планами
устанавливаются временные рамки и четко сформулирован
конкретный конечный результат. Как правило, при
реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения
между руководителями и подчиненными,
совершенствуются системы контроля и оценки работы
каждого члена организации (в соответствии с до-
стигнутыми результатами).
В то же время за годы использования этой системы
выявились и некоторые ограничения эффективного при-
менения управления по целям. Так, система не приносит
успеха на плохо организованном и плохо управляемом
предприятии, где принято за правило "спускать" цели
сверху, не привлекая к их постановке и согласованию
руководителей других уровней. Ее трудно использовать,
если отсутствует личная мотивация и необходимая для
управления информация, а также при плохой организации
контроля.
Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоем-
кий, сложный и длительный процесс, который дает резу-
льтат только там, где перед руководителями стоит проб-
лема выбора действий для их выполнения. В противном
случае администрирование подменяет инициативу, бюро-
кратия ограничивает творчество, цели превращаются в
принудительные задачи, а любые перемены рассматрив-
аются как нежелательные. Из этого следует, что системы
управления по целям дают эффективный результат только
там, где есть для этого соответствующие условия.
Опыт также показывает, что при управлении по целям
внимание руководителей концентрируется на достижении
текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб
долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти
путем планирования результатов по всему спектру
времени, включая долгосрочные, среднесрочные и
краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных
результатов также должна производиться таким образом,
чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах от-
четного периода, при стратегическом планировании.
Наряду с системой управления по целям (результ-
атам) в последнее время начинает все шире использо-
ваться другой подход к установлению целей организации -
так называемый менеджмент-аудит. Он представляет
собой исследование всех аспектов работы организации и ее
подразделений с целью разработки рекомендаций по
изменению практики менеджмента и выявления сфер
деятельности, в которых имеются возможности дальней-
шего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет
совету директоров и менеджменту организаций уста-
навливать новые приоритеты в области целей и планов
работы. Осуществление аудита производится с помощью
подробного перечня вопросов, ответы на которые дают
необходимый материал для глубокого анализа положения
дел в организации.
1.2.4. Функции менеджмента
Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются
отправным моментом для определения объема и направ-
ления управленческих работ, которые обеспечивают их
достижение. Речь идет о функциях менеджмента, которые
являются составными частями любого процесса
управления вне зависимости от особенностей (размера,
назначения, формы собственности и т.д.) той или иной
организации. Поэтому их называют общими и в их со-
ставе выделяют планирование, - организовывание, ко-
ординацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между
ними может быть представлена круговой диаграммой,
показывающей содержание любого процесса управления
(рис. 1.6). Стрелки на диаграмме показывают, что движение
от стадии планирования к контролю возможно лишь путем
выполнения работ, связанных с организовыванием
процесса и с мотивированием работающих. В центре
диаграммы находится функция координации, обеспечи-
вающая согласование и взаимодействие всех остальных.
Плани-
рование
Органи-
зовывание
Коорди-
нация
Мотивация
Контроль
Рис. 1.6. Взаимосвязь функций менеджмента
Рассмотрим содержание каждой функции менедж-
мента.
Планирование - это стадия процесса управления, на
которой определяются цели деятельности, необходимые
для этого средства, а также разрабатываются методы,
наиболее эффективные в конкретных условиях. В- ко-
мандно-административной системе планирование на
предприятии выполняло роль инструмента постановки
задач подразделениям и распределения ресурсов между
ними для реализации жестко заданных сверху целей.
Оно также было средством контроля и оценки результатов
и создавало основу для стимулирования труда работников
предприятия. Его главная характерная черта —
директивность отражала концепцию народнохозяйствен-
ного планирования как единой системы планов, каждый из
которых должен точно выполнять предписанные ему
задания и обеспечивать тем самым бесперебойную раб-
оту всего народнохозяйственного механизма.
В новых условиях хозяйствования планы не задаются
предприятиям сверху, ресурсы предприятие "добывает"
самостоятельно, где конкурентную проверку проходят не
столько товары, сколько системы планирования, способ-
ность менеджмента делать правильные выводы из имею-
щейся информации и своевременно принимать взвешенные
решения. План становится основой деятельности
предприятий всех форм собственности и размеров, так
как без него невозможно обеспечивать согласованность в
работе подразделений, контролировать результаты,
определять потребность в ресурсах, стимулировать тру-
довую активность работающих на предприятии.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
собов выполнения предусмотренных в планах мероприятий,
успешности ситуационного управления. Оценка результатов
завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе,
в планах отчетного периода, при стратегическом пла-
нировании и при планировании следующего периода.
Развитие - при управлении по результатам предполага-
ется совершенствование структуры всей организации, вос-
питание профессионально подготовленных руководителей.
Само развитие выступает как процесс изменений, которым
можно управлять в соответствии с общими принципами ра-
звития организации.
В многочисленных исследованиях, анализирующих
концепцию управления по целям (результатам), отмечается
ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего,
повышение эффективности работы за счет того, что
каждый руководитель имеет четкое представление как о
своих целях, так и о целях организации в целом. Усили-
вается мотивация к работе как результат непосредствен-
ного участия всех руководителей в установлении и со-
гласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях
чувствует личную заинтересованность в их достижении.
Немаловажное значение имеет и возможность продвижения
к конечному результату малыми шагами, так как планами
устанавливаются временные рамки и четко сформулирован
конкретный конечный результат. Как правило, при
реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения
между руководителями и подчиненными,
совершенствуются системы контроля и оценки работы
каждого члена организации (в соответствии с до-
стигнутыми результатами).
В то же время за годы использования этой системы
выявились и некоторые ограничения эффективного при-
менения управления по целям. Так, система не приносит
успеха на плохо организованном и плохо управляемом
предприятии, где принято за правило "спускать" цели
сверху, не привлекая к их постановке и согласованию
руководителей других уровней. Ее трудно использовать,
если отсутствует личная мотивация и необходимая для
управления информация, а также при плохой организации
контроля.
Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоем-
кий, сложный и длительный процесс, который дает резу-
льтат только там, где перед руководителями стоит проб-
лема выбора действий для их выполнения. В противном
случае администрирование подменяет инициативу, бюро-
кратия ограничивает творчество, цели превращаются в
принудительные задачи, а любые перемены рассматрив-
аются как нежелательные. Из этого следует, что системы
управления по целям дают эффективный результат только
там, где есть для этого соответствующие условия.
Опыт также показывает, что при управлении по целям
внимание руководителей концентрируется на достижении
текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб
долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти
путем планирования результатов по всему спектру
времени, включая долгосрочные, среднесрочные и
краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных
результатов также должна производиться таким образом,
чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах от-
четного периода, при стратегическом планировании.
Наряду с системой управления по целям (результ-
атам) в последнее время начинает все шире использо-
ваться другой подход к установлению целей организации -
так называемый менеджмент-аудит. Он представляет
собой исследование всех аспектов работы организации и ее
подразделений с целью разработки рекомендаций по
изменению практики менеджмента и выявления сфер
деятельности, в которых имеются возможности дальней-
шего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет
совету директоров и менеджменту организаций уста-
навливать новые приоритеты в области целей и планов
работы. Осуществление аудита производится с помощью
подробного перечня вопросов, ответы на которые дают
необходимый материал для глубокого анализа положения
дел в организации.
1.2.4. Функции менеджмента
Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются
отправным моментом для определения объема и направ-
ления управленческих работ, которые обеспечивают их
достижение. Речь идет о функциях менеджмента, которые
являются составными частями любого процесса
управления вне зависимости от особенностей (размера,
назначения, формы собственности и т.д.) той или иной
организации. Поэтому их называют общими и в их со-
ставе выделяют планирование, - организовывание, ко-
ординацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между
ними может быть представлена круговой диаграммой,
показывающей содержание любого процесса управления
(рис. 1.6). Стрелки на диаграмме показывают, что движение
от стадии планирования к контролю возможно лишь путем
выполнения работ, связанных с организовыванием
процесса и с мотивированием работающих. В центре
диаграммы находится функция координации, обеспечи-
вающая согласование и взаимодействие всех остальных.
Плани-
рование
Органи-
зовывание
Коорди-
нация
Мотивация
Контроль
Рис. 1.6. Взаимосвязь функций менеджмента
Рассмотрим содержание каждой функции менедж-
мента.
Планирование - это стадия процесса управления, на
которой определяются цели деятельности, необходимые
для этого средства, а также разрабатываются методы,
наиболее эффективные в конкретных условиях. В- ко-
мандно-административной системе планирование на
предприятии выполняло роль инструмента постановки
задач подразделениям и распределения ресурсов между
ними для реализации жестко заданных сверху целей.
Оно также было средством контроля и оценки результатов
и создавало основу для стимулирования труда работников
предприятия. Его главная характерная черта —
директивность отражала концепцию народнохозяйствен-
ного планирования как единой системы планов, каждый из
которых должен точно выполнять предписанные ему
задания и обеспечивать тем самым бесперебойную раб-
оту всего народнохозяйственного механизма.
В новых условиях хозяйствования планы не задаются
предприятиям сверху, ресурсы предприятие "добывает"
самостоятельно, где конкурентную проверку проходят не
столько товары, сколько системы планирования, способ-
ность менеджмента делать правильные выводы из имею-
щейся информации и своевременно принимать взвешенные
решения. План становится основой деятельности
предприятий всех форм собственности и размеров, так
как без него невозможно обеспечивать согласованность в
работе подразделений, контролировать результаты,
определять потребность в ресурсах, стимулировать тру-
довую активность работающих на предприятии.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93