/Поэтому менеджмент носит
характер консультаций л опирается на групповое решение
проблем. При этом/существенно меняются требования к
квалификации работающих: предпочтение отдается людям
с универсальными знаниями и навыками, так как только
они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при
смене выполняемых группой заданий. В бригадах
значительно расширяются функции труда работников и
повышается их квалификация в результате освоения
нескольких специальностей и профессий и более полного
развития способностей.)Сочетание коллективной и
индивидуальной ответственности за качество работы и ее
конечный результат резко снижает необходимость в
жестком контроле извне и в промежуточном учете
выработки.
Соответственно этому меняются условия оплаты труда,/
направленные прежде всего на стимулирование
экономически выгодного сотрудничества и повышение
заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бри-
гадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную
связь между уровнем заработной платы каждого члена
бригады и общими результатами (по таким показателям,
как,например, прибыль или доходы), формирование
бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования,
которое, как правило, закрепляется за бригадой и
концентрируется в одном месте на производственной
площади данной группы. Это обеспечивает сокращение
времени на транспортировку, снижает запасы материалов
и незавершенное производство.Возникающие при этом
потери от недоиспользования оборудования, неиз-
бежно компенсируются возможностью апробации новых
технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых
и разрабатываемых специалистами группы.
Роль бригад в интенсификации производства и по-
вышении его эффективности росла по мере развития новых
форм коллективной организации производства. Одна из
таких форм в нашей стране - бригадный подряд,, принципы
организации которого Достаточно полно'характеризуют
новый характер взаимоотношений между трудовым
коллективом и администрацией, между членами трудового
коллектива и между подрядными организациями. Эти
отношения строятся на договорах, в которых стороны
принимают взаимные обязательства и наделяются
соответствующими правами. Подрядному коллективу
устанавливается конечный результат работы и сроки ее
выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной
платы, выделяются необходимые материально-технические
ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам
трудовой коллектив, имеющий полную производственно-
хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма,
подкрепленная соответствующими изменениями в
структуре управления всей организацией, создает
необходимые условия для наиболее полного использования
творческого потенциала работников, а следова-тельно.для
эффективной работы и развития в русле научно-
технического прогресса.
В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по-существу,
основными производственными и социальными ячейками
трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60%
рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5
млн бригад самого различного типа - специализированных,
комплексных.сквозных, хозрасчетных. Они формировались
на принципах добровольности.самоуправления, взаимопо-
мощи, ответственности, оплаты труда по конечным результ-
атам. Но несмотря на то что бригадная форма организации
производства и труда практически доказала свое значение
как важнейший фактор роста эффективности производства, ее
возможности использовались ограниченно (не случайно,
например, что в 1988 г. подрядными отношениями было ох-
вачено всего 2,7% работаюшдо в машиностроительном ком-
плексе страны). Одна из главных причин этого - сохранение
бюрократической системы на уровне предприятия и ее
носителя - линейно-функциональной структуры управления,
которая с внедрением бригадных форм не претерпела
существенных изменений, а нередко просто чинила препят-
ствия их развитию.
Распространение бригадных структур за рубежом (на-
пример в США к 1984г. более Ж) из 500 крупнейших
корпораций создали различные по степени автономии
бригады) стимулировало развитие внутрифирменных
рыночно-экономических отношений и привело к сущест-
венному сокращению аппарата управления, особенно на
среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере 35%
руководителей среднего звена в американской промыш-
ленности были сокращены, а многие корпорации произвели
увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный
результат объединения в команды специалистов, знающих
задачи и способы их решения и не нуждающихся в допол-
нительных руководящих указаниях сверху. Не требуются
им и многочисленные вспомогательные аналитические
службы, количество которых в последние годы резко воз-
растало. В ряде крупных компаний используются струк-
туры типа той, которая представлена на рис. 1.16.
Под.
Рис. 1.16. Структура организации.
Такая пирамидальная структура сформирована в компании
Боинг, проектирующей новый пассажирский реактивный
самолет Боинг 777. Отказавшись от традиционного деления
менеджмента на уровни, компания создала свыше 200
многофункциональных бригад, состоящих из специалистов
технического, производственного и финансового профиля.
Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-
шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответ-
ственность за определенное крупное направление разработок, а
вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество
проекта в целом.
На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад
с двумя руководителями, один из которых отвечает за
решение технических проблем, второй - за производствен-
ные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой
более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разр-
аботкой и производством тех или иных частей самолета
(крыльев, хвостового оперения и др.). Эти многофункцио-
нальные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - спе-
циалистов и исполнителей разного профиля. Такая органи-
зация позволила более эффективно использовать знания и
умения работников и существенно сократить время на со-
гласование инженерных решений, да и на сами разработки
благодаря росту производительности труда.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной
структуре - это горизонтальная координация между взаимо-
связанными рабочими группами (в компании Боинг с этой
целью в структуру был добавлен еще один уровень.состоя-
щий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых
вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
характер консультаций л опирается на групповое решение
проблем. При этом/существенно меняются требования к
квалификации работающих: предпочтение отдается людям
с универсальными знаниями и навыками, так как только
они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при
смене выполняемых группой заданий. В бригадах
значительно расширяются функции труда работников и
повышается их квалификация в результате освоения
нескольких специальностей и профессий и более полного
развития способностей.)Сочетание коллективной и
индивидуальной ответственности за качество работы и ее
конечный результат резко снижает необходимость в
жестком контроле извне и в промежуточном учете
выработки.
Соответственно этому меняются условия оплаты труда,/
направленные прежде всего на стимулирование
экономически выгодного сотрудничества и повышение
заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бри-
гадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную
связь между уровнем заработной платы каждого члена
бригады и общими результатами (по таким показателям,
как,например, прибыль или доходы), формирование
бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования,
которое, как правило, закрепляется за бригадой и
концентрируется в одном месте на производственной
площади данной группы. Это обеспечивает сокращение
времени на транспортировку, снижает запасы материалов
и незавершенное производство.Возникающие при этом
потери от недоиспользования оборудования, неиз-
бежно компенсируются возможностью апробации новых
технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых
и разрабатываемых специалистами группы.
Роль бригад в интенсификации производства и по-
вышении его эффективности росла по мере развития новых
форм коллективной организации производства. Одна из
таких форм в нашей стране - бригадный подряд,, принципы
организации которого Достаточно полно'характеризуют
новый характер взаимоотношений между трудовым
коллективом и администрацией, между членами трудового
коллектива и между подрядными организациями. Эти
отношения строятся на договорах, в которых стороны
принимают взаимные обязательства и наделяются
соответствующими правами. Подрядному коллективу
устанавливается конечный результат работы и сроки ее
выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной
платы, выделяются необходимые материально-технические
ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам
трудовой коллектив, имеющий полную производственно-
хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма,
подкрепленная соответствующими изменениями в
структуре управления всей организацией, создает
необходимые условия для наиболее полного использования
творческого потенциала работников, а следова-тельно.для
эффективной работы и развития в русле научно-
технического прогресса.
В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по-существу,
основными производственными и социальными ячейками
трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60%
рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5
млн бригад самого различного типа - специализированных,
комплексных.сквозных, хозрасчетных. Они формировались
на принципах добровольности.самоуправления, взаимопо-
мощи, ответственности, оплаты труда по конечным результ-
атам. Но несмотря на то что бригадная форма организации
производства и труда практически доказала свое значение
как важнейший фактор роста эффективности производства, ее
возможности использовались ограниченно (не случайно,
например, что в 1988 г. подрядными отношениями было ох-
вачено всего 2,7% работаюшдо в машиностроительном ком-
плексе страны). Одна из главных причин этого - сохранение
бюрократической системы на уровне предприятия и ее
носителя - линейно-функциональной структуры управления,
которая с внедрением бригадных форм не претерпела
существенных изменений, а нередко просто чинила препят-
ствия их развитию.
Распространение бригадных структур за рубежом (на-
пример в США к 1984г. более Ж) из 500 крупнейших
корпораций создали различные по степени автономии
бригады) стимулировало развитие внутрифирменных
рыночно-экономических отношений и привело к сущест-
венному сокращению аппарата управления, особенно на
среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере 35%
руководителей среднего звена в американской промыш-
ленности были сокращены, а многие корпорации произвели
увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный
результат объединения в команды специалистов, знающих
задачи и способы их решения и не нуждающихся в допол-
нительных руководящих указаниях сверху. Не требуются
им и многочисленные вспомогательные аналитические
службы, количество которых в последние годы резко воз-
растало. В ряде крупных компаний используются струк-
туры типа той, которая представлена на рис. 1.16.
Под.
Рис. 1.16. Структура организации.
Такая пирамидальная структура сформирована в компании
Боинг, проектирующей новый пассажирский реактивный
самолет Боинг 777. Отказавшись от традиционного деления
менеджмента на уровни, компания создала свыше 200
многофункциональных бригад, состоящих из специалистов
технического, производственного и финансового профиля.
Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-
шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответ-
ственность за определенное крупное направление разработок, а
вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество
проекта в целом.
На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад
с двумя руководителями, один из которых отвечает за
решение технических проблем, второй - за производствен-
ные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой
более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разр-
аботкой и производством тех или иных частей самолета
(крыльев, хвостового оперения и др.). Эти многофункцио-
нальные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - спе-
циалистов и исполнителей разного профиля. Такая органи-
зация позволила более эффективно использовать знания и
умения работников и существенно сократить время на со-
гласование инженерных решений, да и на сами разработки
благодаря росту производительности труда.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной
структуре - это горизонтальная координация между взаимо-
связанными рабочими группами (в компании Боинг с этой
целью в структуру был добавлен еще один уровень.состоя-
щий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых
вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93