2.2. Процесс стратегического
планирования
Процесс планирования стратегии встречает ряд слог
ностей при его освоении. Основная трудность связана тем,
что процесс принятия предварительных решет находится в
зависимости от структуры полномочий организации.
Новая стратегия, как правило, разрушав сложившийся в
организации тип взаимоотношений может войти в
противоречие с политикой руководств Естественная
реакция на это - борьба против любых но вовведений,
нарушающих традиционные взаимоотноше ния и
структуру полномочий. Другая существенная щ блема
заключается в том, что внедрение стратегическог
планировния приводит к конфликту между прежши
видами деятельности (оперативным управлением), об
печивающими получение прибыли, и новыми. В oprai
зациях на первых стадиях внедрения стратегическог
планирования нет ни соответствующей мотивации,
склонности мыслить стратегически.
Следующая проблема связана с тем, что организаг
обычно не располагают необходимой для эффективней1
стратегического планирования информацией ни о ее ни о
внешнем окружении. К тому же, как правило,

сутствуют у них и компетентные управляющие, способные
заниматься выработкой и реализацией стратегии.
Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса
планирования стратегии,представленных на рис. 2.2.
Миссия и цели организации» Роль, значение, содер-
жание и методы разработки миссии и целей организации
подробно изложены в первой главе. Здесь остановимся на
некоторых принципиальных моментах взаимосвязи миссии
и целей со стратегией организации.
Выбор миссии и целей организации является первым и
самым ответственным решением при стратегическом
планировании. Миссия и цели служат ориентирами для
всех последующих этапов планирования и одновременно
накладывают определенные ограничения на направления
деятельности организации при анализе альтернатив ра-
звития.
Организация должна искать свою миссию во внешнем
окружении, так как только постоянное поддержание
социальной значимости обеспечивает ей выживание и
эффективное функционирование в будущем. Прибыль
никогда не может провозглашаться главной целью орга-
низации, потому что прибыль сугубо внутренняя проблема,
хотя и очень важная.
Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются
в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются
ценности и цели, на которые ориентируется высшее
руководство. Высшее руководство длительное время
сохраняет верность определенным ценностям, которая
проявляется в выборе типа управления, а также в целях
организации.
Классическим примером этой взаимосвязи является случай
с корпорацией "Контрол Дейта". Основанная и руководимая
Уильямом Норрисом, эта организация предприняла
разработку спорного проекта - создание "Плато", автомати-
зированной системы обучения. Норрис был убежден, что
"Плато"сыграет важную социально-экономическую и обра-
зовательную роль в обществе. При помощи "Плато" могли
быть упрощены и повсеместно распространены методики
обучения и усвоения материала. За 10 лет Норрис израсхо-
довал более 750 млн долл. на разработку "Плато". Многие

из его подчиненных резко критиковали этот проект. Потен-;
циальные потребители не спешили проявлять интерес
данной продукции, но Норрис, верный своим личное
ориентациям, был настойчив. Даже уйдя в отставку, он i должал
продвигать "Плато" в жизнь. Создал совместно с Го-1
сударственной Академией управления фирму "Саман", глав-1
ной задачей которой было продвижение идей"Плато" на ро-|
ссийский рынок. Сегодня "Контрол Дейта" начинает полу-|
чать некоторые положительные экономические результат от
этого проекта, который превратил мечту Уильяма Норри-1 са в
реальность.
Важно подчеркнуть, что цели будут значительной, за-|
дающей частью процесса стратегического управления]
лишь в том случае, если они правильно сформулирова- ]
ны, эффективно представлены, а руководство инфор-;
мирует о них и стимулирует их осуществление во всей]
организации.
Анализ внешней среда. Анализ внешней среды слу-|
жиг инструментом, при помощи которого разработчики]
стратегии контролируют внешние по отношению к орга-|
низации факторы с целью предвидеть потенциальные
угрозы и вновь открывающиеся новые возможности.]
Анализ внешней среды позволяет организации своевре-1
менно спрогнозировать появление угроз и возможное-! тей,
разработать ситуационные планы на случай возник-1
новения непредвиденных обстоятельств, разработать!
стратегию, которая позволит организации достигнуть!
целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные!
возможности. Схема анализа внешней среды организа- \
ции представлена на рис. 2.3.
Угрозы и возможности могут проявляться в семи об-j
ластях вешнего окружения^ соответственно им группиру-1
ются и факторы, которые подвергаются анализу. Иссле-!
дование этих групп факторов позволяет получить полное}
представление о складывающихся тенденциях развития |
внешней среды организации.
1. При анализе экономических факторов рассматривают]
темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, междунар-1
одный платежный баланс, уровень занятости населения в|
целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

to
с
о
О
ш
I
S
{
n
О
т
з
3
S
S



Ас
пе
кт
ы
—
Экономические
-
е
1
&







Возде
йствия
на
текущ
ую
страте
гию






Политические




»




Рыночные


Пере
чень
внеш
них
опас
носте
й и
возм
ожно
стей




»• ь
с Н
|!
tl
N
N

Факто
ры
угроз
ы
текущ
ей
страте
гии











Технологические





—

—
гш
не
й
ср
ед
ы








Конкурентные



Факто
ры
возмо
жност
ей
















Социальные














Международные



I
2. При анализе политических факторов следует следить
за соглашениями по тарифам и торговле между странами,
протекционистской таможенной политикой, направленной
против третьих стран, нормативными актами местных
органов власти и центрального правительства, уровнем
развития правового регулирования экономики, отношением
государства и ведущих политиков к антимонопольному
законодательству, кредитной политикой местных властей,
ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
3. Рыночные факторы включают многочисленные ха-
рактеристики, которые оказывают непосредственное
влияние на эффективность работы организации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93