На разработку стратегии помимо потенциала организации влия-
ет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: общест-
венное назначение и цели организации; состояние рынка; конку-
рентные преимущества; организационная культура; характер про-
дукции; компетентность высшего менеджмента и уровень его при-
тязаний.
Основными вопросами разработки стратегии являются:
- какие произошли и в чем состоят изменения во внешней
среде (как трансформировался рынок по объему, структуре и дру-
гим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что
в их действиях может нести угрозу фирме, как ведут себя постав-
щики и др.);
- в каком направлении должна развиваться товарная поли-
тика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать
требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его
изменений, какой товар приносит основную массу прибыли, а ка-
кой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и
какими характеристиками он должен обладать, как следует исполь-
зовать методы ценообразования и др.);
- куда должно идти развитие организации (какие виды дея-
тельности развивать, какие цели определены на перспективу, ка-
кие необходимые ресурсы и как их распределять наилучшим обра-
зом, каковы источники ресурсов и др.);
- как сделать реальным качественно новое состояние органи-
зации (как осуществить намеченные цели, какие изменения необ-
ходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).
Конкурентоспособность организации - это ее способность
вести успешную конкурентную борьбу, противостоять соперникам
198
Раздел II. Управление предприятием
на рынке. Конкурентоспособность организации определяют ее срав-
нительные конкурентные преимущества по отношению к другим
предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособ-
ность организации - понятие относительное. Оно может быть вы-
явлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому оцени-
вается не конкурентоспособность организации, а степень конкурен-
тоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется
объект сравнения, меняется, соответственно, и степень конкурен-
тоспособности. Например, предприятия, производящие определен-
ные товары (отечественные холодильники, автомобили и др.) могут
быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть
таковым на внешнем.
Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых,
ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их исполь-
зовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую от-
дачу на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена
через показатель рентабельности, т. е. отношением прибыли, полу-
ченной в определенный период, к использованным за этот же пери-
од ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить,
что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь
максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жиз-
ненного цикла более важным является критерий времени выхода
на рынок.
Процесс стратегического управления дает представление об
этапах, содержании работ и логической последовательности их
выполнения. Он является разновидностью процесса разработки и
принятия управленческих решений и содержит в общем виде сле-
дующие этапы: диагностирование и структуризацию проблем, фор-
мирование решения, контроль за выполнением и оценку решения.
Особенностью процесса стратегического решения явля-
ются:
- сложность характеристики объектов анализа, которая мо-
жет быть представлена на словесном, структурно-логическом и ма-
тематическом языках;
- невозможность детального освещения объектов анализа,
вследствие чего преобладают слабоструктуризованные и неструк-
туризованные задачи;
- высокая степень неопределенности получения искомых ре-
зультатов при реализации решений (стратегий);
- наличие значительного количества частично управляемых
и неуправляемых переменных;
- критерии решения задач заранее четко не установлены и
уточняются руководством по мере их решения;
- большая трудоемкость и длительность процесса, требую-
щая значительных затрат и использование высококвалифициро-
ванных специалистов.
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 199
Процесс стратегического решения представлен на следующей
схеме:
Цели организации
Стратегический анализ
Определение стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Контроль и оценка стратегии
В левой части схемы стрелки обозначают обратную связь и
возможность уточнения, доработки результатов предыдущего эта-
па, если это предопределяет качественное выполнение последую-
щего этапа процесса. Процесс состоит из последовательно выпол-
няемых этапов. Для действующих организаций, которые уже сфор-
мировали свой бизнес, определили схемы деятельности, но под влия-
нием резких изменений в окружающей среде возникла необходи-
мость в их пересмотре и разработке новых стратегий, отправным
моментом процесса является определение новых целей. Через оп-
ределение целей организация стремится представить свое буду-
щее, направления развития своего бизнеса. Особое значение приоб-
ретает здесь стратегический анализ - это способ реализации
системного и ситуационного подходов при изучении различ-
ных факторов, влияющих на процесс стратегического управ-
ления. Задача стратегического анализа заключается в содержа-
тельной и формальной характеристике объекта исследования, вы-
явлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития,
определении способов управления этим объектом.
Стратегический анализ выполняет следующие функции: опи-
сательную, объяснительную, предсказательную. Подобный анализ
включает: объект анализа; цели анализа; метод изучения объекта;
конкретные приемы анализа; результаты анализа (системная мо-
дель объекта).
Основные требования, предъявляемые к стратегическому ана-
лизу: целенаправленность (позволяет выделить границы объекта
200
Раздел II. Управление предприятием
анализа, адресность и конкретность выводов): объективность (дос-
тигаемая с помощью использования соответствующих методов ана-
лиза, выбора показателей, характеризующих объект исследования);
привлечение исполнителей с соответствующей подготовкой, уров-
нем знаний, обладающих необходимым опытом; выборы базы (эта-
лона) для сравнения; своевременность (время и продолжительность
проведения использования должны способствовать принятию ре-
шений в нужный момент); системность (обеспечивает полноту, ре-
альность выводов).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179