Первый шаг на пути решения про-
блемы - полный и правильный диагноз. Считается, что правильно
определить проблему - уже значит решить е наполовину.
Первая фаза в диагностировании проблемы - установление
симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей.
Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском
смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации - низ-
кая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производитель-
ность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочис-
ленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е.
несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издерж-
ки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выяв-
ление симптомов помогает определить проблему в целом.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо
собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.
Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных,
которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в
процессе принятия решения.
Большое значение имеет уточнение ограничений и крите-
риев принятия решения. Корректирующие действия сужают
возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и
зависят от ситуации и личности руководителя. Некоторые общие
ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число
работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособ-
ность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам;
потребность в обновлении технологии, наличие острой конкурен-
ции, этические соображения и т. д.
Определение альтернатив. Формулирование набора альтер-
нативных решений проблемы позволяет выявить возможные дей-
ствия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать воз-
можность организации достичь своих целей. На практике менед-
жер редко располагает достаточной информацией и временем, что-
бы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как пра-
вило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтер-
натив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск
оптимального решения обычно занимает очень много времени, до-
рого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, кото-
рое просто позволяет снять проблему.
Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При
их выявлении необходима предварительная оценка. При оценке
решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого
из них и потенциальные общие последствия. Любая альтернатива
сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке
возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что
произойдет в будущем.
Выбор альтернативы. Если проблема правильно определе-
на, а альтернативные решения взвешены тщательно, принять ре-
370 Раздел III. Современный менеджер
шение достаточно легко. Руководитель выбирает альтернативу с
наиболее благоприятными общими последствиями. Еще одной фа-
зой процесса принятия управленческого решения является уста-
новление обратной связи, представляющей поступление данных
о том, что происходило после реализации решения. Как правило,
это позволяет руководителю скорректировать его, пока организа-
ции еще не нанесено существенного ущерба.
Итак, принятие управленческих решений зависит от многих
факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия
решения, от определенности или от неопределенности, от степени
риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений,
от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно дейст-
вующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе
вариантов решения проблемы. Экономика нашей страны выйдет из
кризиса тогда, когда в достатке будут талантливые менеджеры,
способные быстро принимать верные решения.
Еще один фрагмент менеджмента. Современный менеджер
должен работать очень оперативно, быстро реагировать на
изменение ситуации, в полной мере учитывать фактор времени.
Многие российские менеджеры пока очень нерасчетливо использу-
ют собственный потенциал, свое время, забывая, что время и энер-
гия, которые они вкладывают в работу - невосполнимый ресурс. В
то же время сейчас возможности нашего рынка велики. Рынок не
насыщен, у людей все больше денег, которые они готовы вложить в
бизнес. Отсюда многие компании работают сразу в нескольких об-
ластях. Новые продукты, новые технологии, новые рынки открыва-
ют широкие горизонты для предпринимателя. Поэтому важно про-
вести "инвентаризацию" видов рыночной деятельности фирмы. Это
позволит выяснить, в каких случаях тратятся силы и время на-
прасно. Нужно проанализировать сферы деятельности, ответив по
крайней мере на некоторые вопросы, первый из которых: имеется
ли четкая стратегическая линия компании? С какими клиентами
ваша компания не желает работать? В какие продукты или начи-
нания вы не будете вкладывать средства? Какие сделки не следует
заключать? Чтобы силы и время менеджера использовались эф-
фективно, следует определить все привлекательные сферы дея-
тельности и отказаться от того, что уклоняет компанию от основно-
го направления.
Второй вопрос: знакомы ли ваши люди с тем, как вы оценивае-
те результаты работы компании? Важно при этом уметь выделять
из информации самые нужные сведения, цифры и правильно их
оценивать. Так, если вкладываются ресурсы в развитие какого-то
нового рынка, то скромная прибыль или даже убытки необязатель-
но будут отрицательным результатом.
Важный вопрос: насколько осведомлены сотрудники фирмы о
том, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны? Мно-
1. Роль менеджера в рыночной экономике
- _",,> чя небол
1. Роль менеджера в рыночной "....
гие руководители следят только за небольшой частью своего бизне-
са, теряя из виду и общую картину, и свой вклад в дело.
Следующий вопрос: как стимулируется эффективная работа?
Что вы сделали для того, чтобы наградить наиболее полезных ра-
ботников? Важно не упустить из виду, какие, награды являются
хорошим стимулом к работе. Самый действенный стимул - удов-
летворение от выполненного дела. Поэтому столь важно, чтобы все
в компании понимали, что - и кем конкретно - достигнуто в про-
шедшем периоде.
Еще один важный вопрос: как относиться к неудачам? На не-
удачи важно смотреть трезво. Но у того, что признал себя неудач-
ником, едва ли хватит творческой энергии на активную работу в
последующем.
В завершении раздела охарактеризуем кредо современного
менеджера:
- главная задача - вести оптимальную рыночную политику
и оперативно решать ежедневно возникающие затруднения;
- быть внимательным к критике и новаторским предложени-
ям, даже если они непосредственно ничего не дают;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179