Система контроллинга открывает возможность интегрировать
учет, планирование и маркетинг на предприятии в целостную сис-
тему управления и, следовательно, должна координировать оба вида
мышления - системное и прямолинейное. Цели, принципы управ-
ления, способы достижения целей должны быть доведены до каж-
дого сотрудника предприятия. Это делается в письменной форме,
документально закрепляется и доводится до всех подразделений
предприятия. Осознание стратегии предприятия его работниками
стимулирует стремление к качественной работе, ее мотивацию,
формирует добротный моральный климат на предприятии. От всех
членов коллектива, независимо от служебного положения, требует-
ся постоянное проявление инициативы, способности самостоятель-
но принимать решения, направленные на поиск, нахождение и уст-
ранение упущений, постоянное совершенствование деятельности
предприятия в соответствии с поставленными целями.
Целевая ориентация, включающая согласование целей, управ-
ление ими, достижение целей, обеспечивает предпосылки для су-
ществования предприятия, постоянного улучшения его показате-
лей, прежде всего по денежной наличности, доходам на инвестиро-
ванный капитал, обеспечению намеченных планом расходов.
Итак, основная концепция контроллинга включает:
1. Определение целей. В основе контроллинга лежит страте-
гическое планирование, предвидение реального положения пред-
приятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и
стратегического менеджмента. Менеджер обязан:
- определить философию фирмы, ее имидж, миссию;
- установить конкретные цели, качественные показатели (до-
ходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники
покрытия).
Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю
деятельность предприятия на перспективу, установить будущие
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 243
изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, ин-
весторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запла-
нированных показателей. >
2. Управление целями - это:
- поиск "узких мест" в работе фирмы;
- анализ отклонений от намеченной стратегической програм-
мы;
- своевременная корректировка целей в соответствии с изме-
нениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе
анализа плановых и фактических показателей, достигнутых резуль-
татов в оперативном и стратегическом плане.
3. Достижение целей обеспечивается эффективным опера-
тивным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников,
разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентиро-
ванным на будущее.
В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, пла-
нирование и управление результатами деятельности фирмы, осу-
ществление контроля, выявление и устранение текущих трудно-
стей, совершенствование мотивации коллектива для повышения
результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из
основных принципов рационального ведения дела - проверка ра-
боты каждого подразделения по соотношению "прибыль - затра-
ты". Стратегический контроллинг включает в себя формулировку
целей, управление ими и достижение поставленных целей.
Особое значение в контроллинге имеет использование
методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менедж-
мента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, ра-
бота любого его подразделения оценивается по полученной норме
прибыли, такого рода контроль необходим. Под бюджетом подразу-
мевают планы будущих периодов в денежном выражении. Скажем,
фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного
требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в
денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на
помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый
доход и т. д. Как известно, каждая компания составляет свой бюд-
жет в целом, с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэто-
му менеджер получает возможность проверять бюджеты различ-
ных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии разви-
тия. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется ре-
альный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и
нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются
для конкретных их видов - оклад, расходы на обучение кадров, на
оборудование офисов и т. д. Бюджет обычно составляется на год,
фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете
систематически, обычно раз в месяц. Бюджетный контроль осуще-
ствляется по пяти основным ступеням:
244
Раздел II. Управление предприятием
- подготовка бюджета для каждого подразделения и соедине-
ние отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе при-
былей и убытков по балансу;
- фиксирование фактических расходов и доходов по бюджет-
ным статьям;
- сравнение бюджетных и реальных расходов;
- выявление причин отклонений от установленных в бюдже-
те показателей;
- принятие энергичных мер для приведения текущих резуль-
татов в соответствие с бюджетом.
Система бюджетного контроля должна:
- всецело поддерживаться руководством фирмы;
- иметь в качестве основного ориентира установленные цели
и стратегию;
- быть своевременно подготовлена;
- включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;
- быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внеш-
ней и внутренней среды фирмы;
- быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.
Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет состав-
ляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами.
При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бюджет-
ными практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюд-
жет является прогнозируемой величиной. Незначительные откло-
нения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает уста-
новленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджет-
ный отчет составляется регулярно и содержит сопоставимые пока-
затели реальных и бюджетных величин. Заметим, что отчет не сле-
дует перегружать излишней информацией.
Обычно наиболее сложным является принятие решений по
устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюд-
жета предшествует планируемому периоду, изменения внутри
фирмы и деловой среды, как правило, требуют соответствующих
поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные измене-
ния уровня процентных ставок (явление столь типичное для рос-
сийской практики) влечет за собой значительные изменения в до-
ходах и расходах компании. Естественно, что такого рода транс-
формации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и
бюджетных величин будет некорректно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179