А
сознает неправоту В и стоит перед выбором: либо признать пе-
ред Б неправильность действий В и отменить его решение (но
это может отрицательно повлиять на авторитет В, которого А
высоко ценит как работника), либо проявить солидарность с В
(и тем самым усугубить несправедливость по отношению к Б).
Каков же выход?
Решение проблемы (конфликта). Очевидно, решение не
должно подрывать авторитета должностного лица, допустившего
ошибку, и одновременно эта ошибка должна быть исправлена.
Нелогичным и неправильным было бы сразу же признать перед
пострадавшим ошибку должностного лица, если эта ошибка не
имела характера злостного, намеренно вредного действия.
Лучший вариант решения - это дать возможность В само-
му исправить свою ошибку, для чего А
42
Теоретические основы конфликтологии
а) выслушав жалобы или претензии Б, обещает разобрать-
ся в возникшем конфликте и исправить положение;
б) старается сгладить отрицательные высказывания Б в
адрес В и представить конфликт как результат определенного
"недоразумения" или "взаимонепонимания";
в) сразу же после разговора с Б связаться с В и объяснить
ему ошибочность принятого решения или действия, посовето-
вать, каким образом это можно исправить. После этого А либо
советует Б снова обратиться к В, чтобы "детально во всем разо-
браться", либо советует В пригласить к себе Б для "объяснения",
в процессе которого В деликатно должен исправить свою ошиб-
ку. От меры и характера неправильных действий В по отноше-
нию к Б должно зависеть отношение к нему А: В может быть
наказан или по-дружески предупрежден А. Наилучшим исходом
конфликта является такой, при котором Б считал бы, что В ис-
правил свою ошибку самостоятельно, без вмешательства А или
какого-либо давления сверху.
Именно по такой схеме происходило разрешение кон-
фликтной ситуации в одной из проектно-исследовательских ор-
ганизаций, входящих в систему Министерства черной металлур-
гии УССР. К заместителю директора обратился молодой конст-
руктор с жалобой на то, что его техническую идею "заморозил"
начальник отдела, обвинив конструктора в прожектерстве и со-
славшись на то, что его идея не соответствует профилю работы
группы. Заместитель директора, пригласив для оценок специа-
листов, одобрил техническую идею конструктора (про себя) и
тут же посоветовал ему еще раз обратиться к начальнику отде-
ла, так как тот, "возможно, не все до конца понял". После ухода
конструктора он тотчас же позвонил начальнику отдела, выска-
зал свое мнение о "замороженной" идее и посоветовал "более
тщательно во всем разобраться". Начальник отдела признал
ошибочность своего решения. Конфликт был улажен.
Ситуация третья. Условное название: "Наказание косвен-
ного виновника".
Сущность ситуации. Неправильные действия подчиненно-
го, неявно поощряемые либо его непосредственным руководите-
лем, либо кем-то из его коллег, ставящие вышестоящего руково-
дителя перед необходимостью выявления основного виновника
^туации.
Фабула ситуации. Подчиненный Б систематически нару-
шает дисциплину или не выполняет своих обязанностей при по-
43
Теоретические освовы конфликтологии
кровительстве или с поощрения его непосредственного руково-
дителя В (или старшего из своих коллег). Вышестоящий руково-
дитель А знает не только о плохой работе Б, но и то, что В не-
явно, в силу своей слабохарактерности или приятельских отно-
шений с Б, поощряет недобросовестность Б, умалчивает о ней.
Непосредственных, явных причин и поводов для наказания В
как будто бы нет: должен быть наказан Б. Но вместе с тем А
осознает, что в плохой работе Б - значительная вина В. Кого же
следует в большей степени наказать?
Решение проблемы. На В лежит двойная вина: он плохо
выполняет свои обязанности руководителя (или старшего това-
рища), и при его попустительстве Б плохо работает, наносит
ущерб коллективу. Поэтому в большей степени должен быть на-
казан В, даже если непосредственным виновником проступка
является не он, а Б. А наказывает В, либо мотивируя это как на-
казание за пособничество, попустительство Б, либо представляя
дело таким образом, что проступок Б совершен В. Последний
вариант особенно эффективен тем, что он, во-первых, позволяет
разоблачить тайну проступка, найти действительного виновника
- В и, во-вторых, может поломать приятельские отношения меж-
ду В и Б.
Так, один из учителей математики после тщетной борьбы
со списыванием контрольных работ в классе поставил двойку
сильному ученику несмотря на правильно решенную задачу. Эту
оценку он обосновал записью в тетради: "Списано у Лихачева".
Сильный ученик вознегодовал; ведь всему классу ясно, как бе-
лый день, что списывал не он у Лихачева, а Лихачев - у него! Но
он тут же понял мудрое решение учителя и впредь не позволял
никому у себя списывать. Лихачев вынужден был признаться,
что списывал он.
Еще один пример. Когда заведующий хоздвора одного из
культурно-просветительных учреждений разрешил своему при-
ятелю незаконно пользоваться автофургончиком, директор уч-
реждения, зная, кто действительно пользовался транспортом,
объявил тем не менее выговор заведующему и обосновал свой
приказ следующим образом: "За пользование служебным транс-
портом в личных интересах". Уязвленный "несправедливым" вы-
говором, заведующий не выдал своего приятеля, но автофургон-
чик перестал ему давать.
Ситуация четвертая. Условное название: "Удар на себя".
Сущвостъ ситуации. Угроза наказания работника, совер-
44
Теоретические освовы конфликтологии
щившего ошибку, подлинные причины которой известны непо-
средственному руководителю, но не известны вышестоящему
руководителю, собирающемуся применить санкции.
Фабула ситуации. Подчиненный Б допускает срыв в рабо-
те и оказывается под угрозой санкции со стороны вышестояще-
го руководителя А. Поскольку Б допустил этот срыв либо по
своей некомпетентности, неопытности, либо по причине не-
уравновешенного душевного состояния (по семейным, домаш-
ним причинам и т.д.) и поскольку А эти причины не известны
или в расчет не принимаются, то ожидаемые меры наказания Б
крайне нежелательны и чреваты конфликтной ситуацией. Непо-
средственный руководитель В, хорошо знающий Б, понимает
всю нежелательность санкций, но вместе с тем перед ним воз-
никает вопрос: как их предупредить?
Решение ситуации. Можно было бы попытаться объяснить
А. подлинные причины срыва, но такие действия могут себя не
оправдать, так как:
а) А. мог бы воспринять это как либерализм В. или плохую
его работу с подчиненными, и, наказав Б.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64
сознает неправоту В и стоит перед выбором: либо признать пе-
ред Б неправильность действий В и отменить его решение (но
это может отрицательно повлиять на авторитет В, которого А
высоко ценит как работника), либо проявить солидарность с В
(и тем самым усугубить несправедливость по отношению к Б).
Каков же выход?
Решение проблемы (конфликта). Очевидно, решение не
должно подрывать авторитета должностного лица, допустившего
ошибку, и одновременно эта ошибка должна быть исправлена.
Нелогичным и неправильным было бы сразу же признать перед
пострадавшим ошибку должностного лица, если эта ошибка не
имела характера злостного, намеренно вредного действия.
Лучший вариант решения - это дать возможность В само-
му исправить свою ошибку, для чего А
42
Теоретические основы конфликтологии
а) выслушав жалобы или претензии Б, обещает разобрать-
ся в возникшем конфликте и исправить положение;
б) старается сгладить отрицательные высказывания Б в
адрес В и представить конфликт как результат определенного
"недоразумения" или "взаимонепонимания";
в) сразу же после разговора с Б связаться с В и объяснить
ему ошибочность принятого решения или действия, посовето-
вать, каким образом это можно исправить. После этого А либо
советует Б снова обратиться к В, чтобы "детально во всем разо-
браться", либо советует В пригласить к себе Б для "объяснения",
в процессе которого В деликатно должен исправить свою ошиб-
ку. От меры и характера неправильных действий В по отноше-
нию к Б должно зависеть отношение к нему А: В может быть
наказан или по-дружески предупрежден А. Наилучшим исходом
конфликта является такой, при котором Б считал бы, что В ис-
правил свою ошибку самостоятельно, без вмешательства А или
какого-либо давления сверху.
Именно по такой схеме происходило разрешение кон-
фликтной ситуации в одной из проектно-исследовательских ор-
ганизаций, входящих в систему Министерства черной металлур-
гии УССР. К заместителю директора обратился молодой конст-
руктор с жалобой на то, что его техническую идею "заморозил"
начальник отдела, обвинив конструктора в прожектерстве и со-
славшись на то, что его идея не соответствует профилю работы
группы. Заместитель директора, пригласив для оценок специа-
листов, одобрил техническую идею конструктора (про себя) и
тут же посоветовал ему еще раз обратиться к начальнику отде-
ла, так как тот, "возможно, не все до конца понял". После ухода
конструктора он тотчас же позвонил начальнику отдела, выска-
зал свое мнение о "замороженной" идее и посоветовал "более
тщательно во всем разобраться". Начальник отдела признал
ошибочность своего решения. Конфликт был улажен.
Ситуация третья. Условное название: "Наказание косвен-
ного виновника".
Сущность ситуации. Неправильные действия подчиненно-
го, неявно поощряемые либо его непосредственным руководите-
лем, либо кем-то из его коллег, ставящие вышестоящего руково-
дителя перед необходимостью выявления основного виновника
^туации.
Фабула ситуации. Подчиненный Б систематически нару-
шает дисциплину или не выполняет своих обязанностей при по-
43
Теоретические освовы конфликтологии
кровительстве или с поощрения его непосредственного руково-
дителя В (или старшего из своих коллег). Вышестоящий руково-
дитель А знает не только о плохой работе Б, но и то, что В не-
явно, в силу своей слабохарактерности или приятельских отно-
шений с Б, поощряет недобросовестность Б, умалчивает о ней.
Непосредственных, явных причин и поводов для наказания В
как будто бы нет: должен быть наказан Б. Но вместе с тем А
осознает, что в плохой работе Б - значительная вина В. Кого же
следует в большей степени наказать?
Решение проблемы. На В лежит двойная вина: он плохо
выполняет свои обязанности руководителя (или старшего това-
рища), и при его попустительстве Б плохо работает, наносит
ущерб коллективу. Поэтому в большей степени должен быть на-
казан В, даже если непосредственным виновником проступка
является не он, а Б. А наказывает В, либо мотивируя это как на-
казание за пособничество, попустительство Б, либо представляя
дело таким образом, что проступок Б совершен В. Последний
вариант особенно эффективен тем, что он, во-первых, позволяет
разоблачить тайну проступка, найти действительного виновника
- В и, во-вторых, может поломать приятельские отношения меж-
ду В и Б.
Так, один из учителей математики после тщетной борьбы
со списыванием контрольных работ в классе поставил двойку
сильному ученику несмотря на правильно решенную задачу. Эту
оценку он обосновал записью в тетради: "Списано у Лихачева".
Сильный ученик вознегодовал; ведь всему классу ясно, как бе-
лый день, что списывал не он у Лихачева, а Лихачев - у него! Но
он тут же понял мудрое решение учителя и впредь не позволял
никому у себя списывать. Лихачев вынужден был признаться,
что списывал он.
Еще один пример. Когда заведующий хоздвора одного из
культурно-просветительных учреждений разрешил своему при-
ятелю незаконно пользоваться автофургончиком, директор уч-
реждения, зная, кто действительно пользовался транспортом,
объявил тем не менее выговор заведующему и обосновал свой
приказ следующим образом: "За пользование служебным транс-
портом в личных интересах". Уязвленный "несправедливым" вы-
говором, заведующий не выдал своего приятеля, но автофургон-
чик перестал ему давать.
Ситуация четвертая. Условное название: "Удар на себя".
Сущвостъ ситуации. Угроза наказания работника, совер-
44
Теоретические освовы конфликтологии
щившего ошибку, подлинные причины которой известны непо-
средственному руководителю, но не известны вышестоящему
руководителю, собирающемуся применить санкции.
Фабула ситуации. Подчиненный Б допускает срыв в рабо-
те и оказывается под угрозой санкции со стороны вышестояще-
го руководителя А. Поскольку Б допустил этот срыв либо по
своей некомпетентности, неопытности, либо по причине не-
уравновешенного душевного состояния (по семейным, домаш-
ним причинам и т.д.) и поскольку А эти причины не известны
или в расчет не принимаются, то ожидаемые меры наказания Б
крайне нежелательны и чреваты конфликтной ситуацией. Непо-
средственный руководитель В, хорошо знающий Б, понимает
всю нежелательность санкций, но вместе с тем перед ним воз-
никает вопрос: как их предупредить?
Решение ситуации. Можно было бы попытаться объяснить
А. подлинные причины срыва, но такие действия могут себя не
оправдать, так как:
а) А. мог бы воспринять это как либерализм В. или плохую
его работу с подчиненными, и, наказав Б.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64