5) оплата за жилье. Выдается работникам, проживающим в домах и квартирах, не предоставляемых фирмой (независимо от того, собственное жилье или взятое в аренду);
6) прочие выплаты:
а) оплата за специфичность труда. Аналогична нашей доплате за отклонение от нормальных условий труда (тяжелые работы, вредные условия труда, «жара», «холод» и т. п.). Выплаты индивидуальны по фирмам;
б) оплата за беспрогулочную работу. Выдается работникам, не имеющим прогулов, или у которых количество прогулов за месяц не более 1 дня;
в) оплата за сверхурочную работу. Выплачивается после окончания рабочего дня или раньше его начала, либо в выходные дни. Часовая оплата, как правило, при этом выше обычной не; менее, чем на 2,5%.
Оплата за сверхурочную работу применяется практически повсеместно и в достаточно широких размерах. Согласно опросу, страховой компании «Фукоку сэймэй» двое из каждых пяти рабо-^ чих и служащих крупных японских компаний работают в воскресенье чаще, чем раз в месяц, перерабатывая за месяц 25 часов,] а для более 10% опрошенных эта цифра в 2 раза выше..
Дополнительные, прочие оплаты начисляются от основного! оклада, поэтому его повышение положительно сказывается и на| других выплатах, нивелируя тем самым повышение цен.
Премия определяется по способностям и результатам труда| каждого.
В последние годы отмечается несколько иная тенденция в| оплате. Если раньше оклад повышался преимущественно за счетЦ продолжительности работы в данном коллективе (принято, в ос-< новном, работать с юности до пенсии в одной компании), то сей-| час величина оклада все больше сориентирована на способности и реальные результаты труда каждого.
В качестве общей организационной характеристики сложивЦ шейся практики оценки работников следует отметить и то, чт
102
Она проводится, как правило, для всех одновременно. Регулярность и всеобщность оценки позволяют создать самое благоприятное психологическое отношение к ней у оцениваемых.
Результаты оценки кадров держат в тайне, основываясь на праве руководства в решении кадровых вопросов и определении служебного положения персонала.
В зависимости от целей могут осуществляться разные оценки, фиксированные в карточках, которые хранятся продолжительное время в одном массиве неразглашаемых данных.
Заключение по работнику должно быть сделано на основе фактического материала, исключающего предположения и вероятные оценки. С этой целью практикуется ведение «записок администратора» (справочник для администраторов и руководителей). Окончательное заключение учитывает не только недавнее поведение персонала на работе, но и поведение за весь период наблюдения.
Работа по оценке кадров предполагает тщательность подготовки инструктивного материала, включающего, помимо организационно-методических вопросов, и ряд советов психологического характера, а именно: исключение тенденции централизации (одинаковая средняя оценка всем оцениваемым); эффект «световой энергии» (отличие оцениваемого по каким-либо положительным качествам, которые могут воздействовать на черты его характера в лучшую или худшую сторону, чем есть на самом деле); исключение теоретических ошибок (убеждение, что каждый окончивший вуз, отличается высокими знаниями) и т. п.
Имеющиеся различия в оценке кадров учитываются при различных видах премирования. В большей степени поощряются достигшие высоких результатов в работе, а те, кто не достиг должных результатов, получают меньшую премию и процент очередного повышения оклада. Такие различия характерны для всех частных компаний и колеблются от 20 до 100%. По величине премий и повышения оклада работник осознает свое положение в фирме, что стимулирует рост его заинтересованности в результатах и качестве работы.
Важным организационным условием проведения оценки кадров на предприятиях Японии является, как правило, предварительное уточнение служебных обязанностей и трудовых норм работника, что еще раз подтверждает комплексность мероприятия.
Оценке подлежат все сотрудники фирмы, за исключением членов правления.
Особенностью оценки кадров в Японии является то, что профсоюз, как заинтересованная,сторона, не участвует в этой работе. Практически отсутствуют оценки нижестоящими работниками своих начальников. Лицо, занимающее более высокий пост, в свою очередь, не обязано показывать поставленные им оценки нижестоящему по структурной иерархии.
103 i
м-"и иилее успешного проведения оценки кадров читаются лекции по организации этой работы.
В целях более серьезного повышения квалификации работников, организующих оценку кадров, используются соответствующие высшие учебные заведения, а также менеджерские консультационные фирмы.
В применяемых методах оценки набор оцениваемых объектов-факторов работников мобилен, но основными являются следующие: трудолюбие; знание; активность; физическая устойчивость; способность планировать; объединяющая способность; соглашае-мость; прикладная способность; решительность; способность вести переговоры; точность, выполняемой работы; чувство ответственности; дисциплина; любознательность; адаптация; понимающая способность; мобильность; быстрота в работе; квалификация; способность руководить.
Оценка указанных объектов-факторов позволяет составить, как максимум, обширную характеристику работника, которая должна использоваться избирательно, но повторять дважды в год весь комплекс оценки одного и того же работника нецелесообраз-но, т. к. многие из объектов оценки практически стабильны относительно такого небольшого периода. К тому же подробная комплексная оценка требует немалых трудозатрат.
Для работников, длительное время работающих на предприятии, количество объектов-факторов значительно снижается. При этом оценке подлежат:
а) результаты работы (достижения) — количественные и качественные показатели того, как работник справляется со своими должностными обязанностями. Это выступает центральной оценкой многих из перечисленных ранее объектов-факторов и в определяющей степени служит критерием при установлении оклада, премии, продвижении по службе, расстановке кадров, повышении квалификации и решении других кадровых вопросов;
б) способность — качественная и по возможности количественная оценка интеллектуальных и физических способностей работника для выполнения установленной для него работы в конкретных организационно-технических и социально-экономических условиях. Для целесообразной расстановки кадров необходимо правильно оценить уровень способностей и умения работника и порекомендовать ему именно ту область деятельности, или ту работу, на которой он мог бы себя наиболее эффективно проявить;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43