Независимо от целей оценки (прием на работу, увольнение, продвижение по службе, подбор слушателей курсов повышения квалификации) беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов. Так, при наборе кадров оцениваются способности кандидатов выполнять определенные функции; при трудоустройстве уволенных оцениваются индивидуальные планы дальнейшего развития карьеры в зависимости от результатов труда и способностей индивида.
Таким образом, социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстрее изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний. Социально-биографические данные необходимы руководителю предприятия для оптимизации политики управления (при разработке проекта предприятия, создании кружков качества, планировании карьеры, выборе систем оплаты труда).
ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ
Программа подготовки будущих руководителей GREEP (Crach Executive Education Program) использовалась в Шведской школе экономики и делового администрирования при институте менеджмента HANKLED (Хельсинки, Финляндия; обучение ведется на шведском языке, отсюда — название). В программе принимали участие преимущественно менеджеры среднего и нижнего звеньев управления из промышленных и торговых компаний. Эксперимент был продолжен в университете г. Линкёнинга (Швеция), где по программе GPEEP ведется обучение студентов выпускного курса с целью объединить технические и экономические знания.
Главная цель программы GREEP звучит несколько необычно— дать всем слушателям знания и навыки, необходимые для выполнения функций исполнительного директора (ИД, chief executive officer). Авторы программы отдают себе отчет в том, что лишь единицы смогут достичь таких высоких должностей. До настоящего времени из 250 слушател!ей только двое занимали пост ИД. Тем не менее, после завершения каждого курса преподавателям
6—86 89
и большинству участников становилось ясно, кто обладает доста« точной компетентностью для занятия должности ИД в будущем^ В среднем из группы в 25 человек можно отобрать 2—3-х подаю*| щих надежды.
Наиболее важное значение программы состоит не в определЫ лении потенциальных ИД, а в том, что все участники получа* представление о знаниях и навыках, необходимых для выполне?| ния роли ИД.
Классический центр оценки компетентности менеджеров. ЦенЦ тром оценки в классическом понимании этого термина являете! не место, а метод определения уровня компетентности индивидов! для занятия конкретных управленческих должностей. В амери-| канской телефонной компании АТТ был организован учет и ана-1 лиз данных о сотнях кандидатов на различные должности, про-) шедших через центры оценки за 15 лет. Обнаружена тесная корреляционная зависимость между оценками способностей кандидатов, предсказанными и фактически достигнутыми результатами.; Эти работы проводились до отделения компании Ma Bell, которая стала ориентироваться на новые сферы деятельности (информационные системы, ЭВМ и т. п.).
Ранее в любом подразделении компании Bell задачи руководителя среднего и нижнего звена, связанные с техническими, финансовыми и социальными проблемами, могли быть определены с большой точностью еще до занятия соответствующей должности. Однако маловероятно, чтобы руководитель, накопивший опыт работы в классических подразделениях Bell, сумел бы так-s же эффективно выполнять роль лидера в турбулентном компью-; терном мире. Подтверждением этого тезиса служит пример круп--нейшего производителя телефонного оборудования в Швеции* Эриксона, попытавшегося завоевать компьютерный рынок, опираясь на специалистов по телефонным системам. Результат был" близок к катастрофе. «Энциклопедия профессионального менедж-5 мента» утверждает, что различные организационные проблемы,; различные критерии оценки, стандарты и субкультуры с большей, вероятностью требуют различных типов управления. Поскольку1 нет единой (универсальной) теории управления, то и методы оценки компетентности менеджеров не могут носить всеобщий характер.
Преобразования первого и второго порядка. Центры оценки и подготовки кадров имеют ряд недостатков. Их деятельность! носит скорее описательный, а не прогностический характер, ре-_. зультаты оценки можно успешно применять только в условиях! стабильности. В современном же обществе менеджер должен быть! готов к работе в таких сложных ситуациях, где «верное» решение| вообще неизвестно.
90
Следует различать два типа преобразований, которые могут происходить в любой организации:
— преобразования внутри организации, при которых система в целом остается неизменной, уровень неопределенности низок, степень контроля за ситуацией высокая;
— преобразования, затрагивающие систему в целом, при этом уровень неопределенности высок, контроль за ситуацией незначительный.
Так, изобретения и открытия Архимеда, Т. Эдисона и Г. Да-лена (который экспериментировал с кристаллами и электродами за 30 лет до появления транзисторов) послужили основой для изменений второго порядка.
Нововведения, предложенные Ф. Тейлором, А. Файолем и А. Слоуном (который добился значительного повышения эффективности в корпорации General Motors в 20-е годы) можно отнести к переменам первого порядка. Сам ход мысли Тейлора, Файо-ля и Слоуна как бы ограничивался рамками существующих систем.
Тэйлор не старался изменить психологию рабочих и не изобретал новых орудий труда, он л,ишь предлагал наиболее рациональные способы использования существующих инструментов.
Предложение Файоля о введении четких иерархических структур и разделении функций управления повлияло в наибольшей степени на информационные потоки, а не на характер деятельности предприятий.
Введение дивизиональной структуры в General Motors и образование А. Слоуном центров прибыли, ответственных за сбыт отдельных моделей автомобилей, также не отразились на общей системе управления в компании.
Многие исследователи изучали особенности изменений первого и второго порядка, характеристики людей, которые могли бы их осуществить. Анализ научной литературы позволяет сформулировать гипотезу 1: инновации вызывают изменения второго порядка и не могут быть запланированы; процесс реализации инноваций требует изменений лишь первого порядка и не может быть импровизированным.
Менеджер и стратегия — проблема соответствия. Лидер или менеджер (более точное определение двум понятиям будет дано ниже) —- это человек, который продемонстрировал способность улучшать работу организации, используя наиболее действенные способы влияния, соответствующие характеру решаемых проблем.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Таким образом, социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстрее изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний. Социально-биографические данные необходимы руководителю предприятия для оптимизации политики управления (при разработке проекта предприятия, создании кружков качества, планировании карьеры, выборе систем оплаты труда).
ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ
Программа подготовки будущих руководителей GREEP (Crach Executive Education Program) использовалась в Шведской школе экономики и делового администрирования при институте менеджмента HANKLED (Хельсинки, Финляндия; обучение ведется на шведском языке, отсюда — название). В программе принимали участие преимущественно менеджеры среднего и нижнего звеньев управления из промышленных и торговых компаний. Эксперимент был продолжен в университете г. Линкёнинга (Швеция), где по программе GPEEP ведется обучение студентов выпускного курса с целью объединить технические и экономические знания.
Главная цель программы GREEP звучит несколько необычно— дать всем слушателям знания и навыки, необходимые для выполнения функций исполнительного директора (ИД, chief executive officer). Авторы программы отдают себе отчет в том, что лишь единицы смогут достичь таких высоких должностей. До настоящего времени из 250 слушател!ей только двое занимали пост ИД. Тем не менее, после завершения каждого курса преподавателям
6—86 89
и большинству участников становилось ясно, кто обладает доста« точной компетентностью для занятия должности ИД в будущем^ В среднем из группы в 25 человек можно отобрать 2—3-х подаю*| щих надежды.
Наиболее важное значение программы состоит не в определЫ лении потенциальных ИД, а в том, что все участники получа* представление о знаниях и навыках, необходимых для выполне?| ния роли ИД.
Классический центр оценки компетентности менеджеров. ЦенЦ тром оценки в классическом понимании этого термина являете! не место, а метод определения уровня компетентности индивидов! для занятия конкретных управленческих должностей. В амери-| канской телефонной компании АТТ был организован учет и ана-1 лиз данных о сотнях кандидатов на различные должности, про-) шедших через центры оценки за 15 лет. Обнаружена тесная корреляционная зависимость между оценками способностей кандидатов, предсказанными и фактически достигнутыми результатами.; Эти работы проводились до отделения компании Ma Bell, которая стала ориентироваться на новые сферы деятельности (информационные системы, ЭВМ и т. п.).
Ранее в любом подразделении компании Bell задачи руководителя среднего и нижнего звена, связанные с техническими, финансовыми и социальными проблемами, могли быть определены с большой точностью еще до занятия соответствующей должности. Однако маловероятно, чтобы руководитель, накопивший опыт работы в классических подразделениях Bell, сумел бы так-s же эффективно выполнять роль лидера в турбулентном компью-; терном мире. Подтверждением этого тезиса служит пример круп--нейшего производителя телефонного оборудования в Швеции* Эриксона, попытавшегося завоевать компьютерный рынок, опираясь на специалистов по телефонным системам. Результат был" близок к катастрофе. «Энциклопедия профессионального менедж-5 мента» утверждает, что различные организационные проблемы,; различные критерии оценки, стандарты и субкультуры с большей, вероятностью требуют различных типов управления. Поскольку1 нет единой (универсальной) теории управления, то и методы оценки компетентности менеджеров не могут носить всеобщий характер.
Преобразования первого и второго порядка. Центры оценки и подготовки кадров имеют ряд недостатков. Их деятельность! носит скорее описательный, а не прогностический характер, ре-_. зультаты оценки можно успешно применять только в условиях! стабильности. В современном же обществе менеджер должен быть! готов к работе в таких сложных ситуациях, где «верное» решение| вообще неизвестно.
90
Следует различать два типа преобразований, которые могут происходить в любой организации:
— преобразования внутри организации, при которых система в целом остается неизменной, уровень неопределенности низок, степень контроля за ситуацией высокая;
— преобразования, затрагивающие систему в целом, при этом уровень неопределенности высок, контроль за ситуацией незначительный.
Так, изобретения и открытия Архимеда, Т. Эдисона и Г. Да-лена (который экспериментировал с кристаллами и электродами за 30 лет до появления транзисторов) послужили основой для изменений второго порядка.
Нововведения, предложенные Ф. Тейлором, А. Файолем и А. Слоуном (который добился значительного повышения эффективности в корпорации General Motors в 20-е годы) можно отнести к переменам первого порядка. Сам ход мысли Тейлора, Файо-ля и Слоуна как бы ограничивался рамками существующих систем.
Тэйлор не старался изменить психологию рабочих и не изобретал новых орудий труда, он л,ишь предлагал наиболее рациональные способы использования существующих инструментов.
Предложение Файоля о введении четких иерархических структур и разделении функций управления повлияло в наибольшей степени на информационные потоки, а не на характер деятельности предприятий.
Введение дивизиональной структуры в General Motors и образование А. Слоуном центров прибыли, ответственных за сбыт отдельных моделей автомобилей, также не отразились на общей системе управления в компании.
Многие исследователи изучали особенности изменений первого и второго порядка, характеристики людей, которые могли бы их осуществить. Анализ научной литературы позволяет сформулировать гипотезу 1: инновации вызывают изменения второго порядка и не могут быть запланированы; процесс реализации инноваций требует изменений лишь первого порядка и не может быть импровизированным.
Менеджер и стратегия — проблема соответствия. Лидер или менеджер (более точное определение двум понятиям будет дано ниже) —- это человек, который продемонстрировал способность улучшать работу организации, используя наиболее действенные способы влияния, соответствующие характеру решаемых проблем.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43