Как правило, в роли авторов выступают пиранты школы, избравшие академическую преподавательскую рьеру-
Автор интервьюирует менеджеров, ознакомленных с изучае-)й проблемой, анализирует служебную документацию, собира-необходимые статистические данные. Первоначальный (чертой) вариант «case—study» должен быть представлен фирме, трудники которой проверяют точность и полноту собранной ин-эрмации и при необходимости принимают решение о маскиров-: ситуации — в учебном материале по коммерческим или иным юбражениям могут быть изменены название и местоположение >ганизации, имена менеджеров, количественные данные. В лю->м случае подобная маскировка не должна искажать сути по-•авленной управленческой проблемы.
Несмотря на то, что все конкретные ситуации взяты из реаль-зй жизни, они не могут считаться подлинными. Информация
представлена в учебных материалах в упорядоченном, препарированном виде (хотя иногда в «case—studies» и встречается нагромождение второстепенных, избыточных данных). В действительности менеджерам приходится извлекать нужные сведения из вороха служебных записок, отчетов, справок и публикаций. Ситуация разрабатывается в расчете на стандартное аудиторное занятие по определенной дисциплине, скажем, международной торговле или финансам. Хотя многие ситуации носят междисциплинарный характер и могут с успехом использоваться в разных курсах, акцент делается на «узкой» проблеме, так что многие существенные детали, прямо не относящиеся к ней, попросту исключаются из рассмотрения.
«Case—studies» дают возможность менеджерам совершенствовать аналитические навыки, верно оценивать фактический материал и умело использовать это для обоснования предлагаемого пути решения проблемы. При обучении каждый должен освоить определенную методологию, учась логически рассуждать и формулировать рекомендации. В процессе обучения слушатели, сталкиваясь с широким спектром управленческих ситуаций, четко осознают, что проблемы, которые придется решать повседневно, отнюдь не уникальны — с ними встречаются менеджеры в самых разных сферах бизнеса. Именно при таком методе обучения, считают в Гарварде, управленцы могут приобрести необходимые профессиональные навыки.
Обсуждение «case—studies» позволяет обобщить имеющийся у слушателей опыт решения управленческих проблем, их наблюдения, те эмпирические приемы, которые сформировались за время их работы. То, что каждый участник обсуждения способен принести с собой в аудиторию, имеет не меньшую, а большую ценность, чем сам «case». Именно в процессе обучения выявляются общие проблемы, взаимозависимость, различие в управленческих подходах и потребностях организаций, а также последствия решений, принимаемых в одних секторах системы, для других ее подразделений.
К числу важнейших достоинств этого метода обучения относится умение задавать прямые вопросы. Не без основания в школе считают, что найти нужные ответы бывает достаточно просто, куда труднее поставить конкретный вопрос.
В Гарварде справедливо считают, что использование «case — studies» имеет еще одно немаловажное преимущество — возможность воспроизводить профессиональное возбуждение, неразрывно связанное с профессией менеджера.
Теоретик гарвардского метода обучения Ч. И. Крэгг в книге «Ибо мудрость нельзя выразить словами», суммируя особенности метода, считает, что обучение с помощью конкретных ситуаций демократично, лекционный же метод неизбежно оказывается дик-
47
>рским; при использовании ситуаций все участники академи-
;ой группы, преподаватель и студенты, располагая одними и
и же базовыми материалами, на основе которых приходится
нимать решения, имеют равные исходные возможности сфор-
ировать «принципы бизнеса» и, как вывод, то, что не суще-
/ет единственного, достоверно правильного решения для каж-
управленческой ситуации, а всегда существует вероятность
), что лучший ответ так и не был найден даже учителями.
Последовательность разработки и обсуждение ситуаций в
•вардской школе многоступенчатая. На первом этапе «case—
dy» изучается индивидуально, затем обсуждается в специаль-
подобранной дискуссионной группе из 7—8 человек. Наконец,
[ обсуждении в аудитории участвуют 70—80 слушателей. Пре-
[ьно обобщенная схема обсуждения ситуации, предлагаемая в
эварде, сводится к следующим вопросам: «В чем заключается
>авленческая проблема — на поверхности и в более общем
ie?», «Какие пути решения проблемы возможны — предлагае-
е в «case—study» или иные?», «Какие факторы следует
:сть?», «Можете ли вы использовать собственный опыт, свои
5людения при поиске решения управленческой пробле-
:?», «Какие действия вы предпримите?», «Как можно осуще-
шть данную задачу — какие ресурсы потребуются, сколько
емени займет реализация?», «Что мы можем узнать («вы-
сти») из этого «case—study?».
Центральное место в программах занимают курсы по управ-
нию и стратегии фирмы в условиях конкуренции. Рассмотрим
дробнее, как и что преподается в курсе по управлению имен-
в таком порядке: вначале «как», а затем «что», т. к. от выбо-
методики изложения, порядка подачи материала, мотивации
самостоятельную работу слушателей до и во время занятий
значительной степени зависит и конечная эффективность кур-
, выбор проблем, предлагаемых к изучению.
Курс по управлению, и в целом всю программу, открывает
рия ситуаций по фирме NIKE («Найки»), выпускающей спор-
1вную обувь, одежду и сопутствующие спортивные товары.
На протяжении трех дней проводится всесторонний анализ )-летней истории фирмы. Анализируется ее стратегия и финан-л, производственная структура и система управления, руково-дтели и конкуренты. Акцентируется внимание на критических )чках развития — это момент основания фирмы, переход от ма-эго предприятия к среднему, выход операций за пределы США, )здание структурной системы управления взамен действовавшей а основе дружеских связей, момент диверсификации производ-гва и выход его за пределы США. Слушатели получают возмож-ость увидеть, как компания формировала свой рынок, как соз-авалась команда руководителей, как фирма сумела опередить
конкурентов и как менялась система ее управления по мере расширения сфер деятельности. Слушатели переживают драму основателя и президента компании Ф. Иайта. В период, когда компания начала «сдавать», ухудшились ее позиции в конкурентной борьбе, Ф. Найт, решив, что виноват из-за неспособности, как мы сейчас говорим, «перестроиться», подал в отставку и ушел на должность председателя Совета директоров, после чего, однако, дела у фирмы начали идти еще хуже.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Автор интервьюирует менеджеров, ознакомленных с изучае-)й проблемой, анализирует служебную документацию, собира-необходимые статистические данные. Первоначальный (чертой) вариант «case—study» должен быть представлен фирме, трудники которой проверяют точность и полноту собранной ин-эрмации и при необходимости принимают решение о маскиров-: ситуации — в учебном материале по коммерческим или иным юбражениям могут быть изменены название и местоположение >ганизации, имена менеджеров, количественные данные. В лю->м случае подобная маскировка не должна искажать сути по-•авленной управленческой проблемы.
Несмотря на то, что все конкретные ситуации взяты из реаль-зй жизни, они не могут считаться подлинными. Информация
представлена в учебных материалах в упорядоченном, препарированном виде (хотя иногда в «case—studies» и встречается нагромождение второстепенных, избыточных данных). В действительности менеджерам приходится извлекать нужные сведения из вороха служебных записок, отчетов, справок и публикаций. Ситуация разрабатывается в расчете на стандартное аудиторное занятие по определенной дисциплине, скажем, международной торговле или финансам. Хотя многие ситуации носят междисциплинарный характер и могут с успехом использоваться в разных курсах, акцент делается на «узкой» проблеме, так что многие существенные детали, прямо не относящиеся к ней, попросту исключаются из рассмотрения.
«Case—studies» дают возможность менеджерам совершенствовать аналитические навыки, верно оценивать фактический материал и умело использовать это для обоснования предлагаемого пути решения проблемы. При обучении каждый должен освоить определенную методологию, учась логически рассуждать и формулировать рекомендации. В процессе обучения слушатели, сталкиваясь с широким спектром управленческих ситуаций, четко осознают, что проблемы, которые придется решать повседневно, отнюдь не уникальны — с ними встречаются менеджеры в самых разных сферах бизнеса. Именно при таком методе обучения, считают в Гарварде, управленцы могут приобрести необходимые профессиональные навыки.
Обсуждение «case—studies» позволяет обобщить имеющийся у слушателей опыт решения управленческих проблем, их наблюдения, те эмпирические приемы, которые сформировались за время их работы. То, что каждый участник обсуждения способен принести с собой в аудиторию, имеет не меньшую, а большую ценность, чем сам «case». Именно в процессе обучения выявляются общие проблемы, взаимозависимость, различие в управленческих подходах и потребностях организаций, а также последствия решений, принимаемых в одних секторах системы, для других ее подразделений.
К числу важнейших достоинств этого метода обучения относится умение задавать прямые вопросы. Не без основания в школе считают, что найти нужные ответы бывает достаточно просто, куда труднее поставить конкретный вопрос.
В Гарварде справедливо считают, что использование «case — studies» имеет еще одно немаловажное преимущество — возможность воспроизводить профессиональное возбуждение, неразрывно связанное с профессией менеджера.
Теоретик гарвардского метода обучения Ч. И. Крэгг в книге «Ибо мудрость нельзя выразить словами», суммируя особенности метода, считает, что обучение с помощью конкретных ситуаций демократично, лекционный же метод неизбежно оказывается дик-
47
>рским; при использовании ситуаций все участники академи-
;ой группы, преподаватель и студенты, располагая одними и
и же базовыми материалами, на основе которых приходится
нимать решения, имеют равные исходные возможности сфор-
ировать «принципы бизнеса» и, как вывод, то, что не суще-
/ет единственного, достоверно правильного решения для каж-
управленческой ситуации, а всегда существует вероятность
), что лучший ответ так и не был найден даже учителями.
Последовательность разработки и обсуждение ситуаций в
•вардской школе многоступенчатая. На первом этапе «case—
dy» изучается индивидуально, затем обсуждается в специаль-
подобранной дискуссионной группе из 7—8 человек. Наконец,
[ обсуждении в аудитории участвуют 70—80 слушателей. Пре-
[ьно обобщенная схема обсуждения ситуации, предлагаемая в
эварде, сводится к следующим вопросам: «В чем заключается
>авленческая проблема — на поверхности и в более общем
ie?», «Какие пути решения проблемы возможны — предлагае-
е в «case—study» или иные?», «Какие факторы следует
:сть?», «Можете ли вы использовать собственный опыт, свои
5людения при поиске решения управленческой пробле-
:?», «Какие действия вы предпримите?», «Как можно осуще-
шть данную задачу — какие ресурсы потребуются, сколько
емени займет реализация?», «Что мы можем узнать («вы-
сти») из этого «case—study?».
Центральное место в программах занимают курсы по управ-
нию и стратегии фирмы в условиях конкуренции. Рассмотрим
дробнее, как и что преподается в курсе по управлению имен-
в таком порядке: вначале «как», а затем «что», т. к. от выбо-
методики изложения, порядка подачи материала, мотивации
самостоятельную работу слушателей до и во время занятий
значительной степени зависит и конечная эффективность кур-
, выбор проблем, предлагаемых к изучению.
Курс по управлению, и в целом всю программу, открывает
рия ситуаций по фирме NIKE («Найки»), выпускающей спор-
1вную обувь, одежду и сопутствующие спортивные товары.
На протяжении трех дней проводится всесторонний анализ )-летней истории фирмы. Анализируется ее стратегия и финан-л, производственная структура и система управления, руково-дтели и конкуренты. Акцентируется внимание на критических )чках развития — это момент основания фирмы, переход от ма-эго предприятия к среднему, выход операций за пределы США, )здание структурной системы управления взамен действовавшей а основе дружеских связей, момент диверсификации производ-гва и выход его за пределы США. Слушатели получают возмож-ость увидеть, как компания формировала свой рынок, как соз-авалась команда руководителей, как фирма сумела опередить
конкурентов и как менялась система ее управления по мере расширения сфер деятельности. Слушатели переживают драму основателя и президента компании Ф. Иайта. В период, когда компания начала «сдавать», ухудшились ее позиции в конкурентной борьбе, Ф. Найт, решив, что виноват из-за неспособности, как мы сейчас говорим, «перестроиться», подал в отставку и ушел на должность председателя Совета директоров, после чего, однако, дела у фирмы начали идти еще хуже.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43