Чтобы обеспечить непрерывное удовлетворение меняющихся рыночных потребностей, любой стратегический предпринимательский союз должен обеспечивать сбалансированное соотношение между новыми разработками и текущим производством. Значи-
6*—8б 91
мость разраоотки новых и выпуска традиционных продуктов может меняться во времени.
Допустимая предпринимательская стратегия может состоять в назначении менеджера, ответственного за подъем эффективности в критическом секторе деятельности. В этом случае менеджер должен обладать высокой профессиональной компетентностью и стилем лидера, соответствующим ситуации. Если степень неопределенности велика и могут потребоваться изменения второго порядка, то у него должна преобладать ориентация на установление и поддержание отношений сотрудничества между всеми заинтересованными сторонами. Если уровень неопределенности низкий и требуются изменения первого порядка, то предпочтительнее менеджер, ориентированный на конкретные задания.
Методы и программы оценки менеджеров должны быть направлены на изучение их возможностей влиять на поведение сотрудников и исполнителей.
Для идентификации стратегии необходим лидер. Организационное окружение постояннно меняется. В каждый момент, когда необходим сдвиг в приоритетах (от разработок к производству или в обратном направлении), следует применять новую стратегию. Для ее реализации целесообразно выдвигать новых руководителей, стиль управления которых в большей степени ее" вет-ствует изменившимся задачам.
Однако только в редких случаях даже компетентный менеджер может осознать, что подобные изменения необходимы. Когда требуется реализация изменений второго порядка, то интуиция ценится выше формальной логики, желательными становятся действия, нарушающие установленные рамки и нормы.
Когда же степень неопределенности снижается, ситуация становится более контролируемой, методы решения задач и ожидаемые результаты — более определенными, наибольшее значение приобретает способность менеджера разрабатывать и реализовывать планы изменений первого порядка.
Сдвиг от одного процесса к другому требует системы более высокого уровня, которую и можно назвать «лидером» (формально соответствует роли ИД). Если для менеджера основными источниками влияния являются профессиональная компетентность и умение адаптироваться к ситуации, то для лидера наибольшее значение имеет способность налаживать и поддерживать эффективные коммуникации, с помощью которых можно своевременно улавливать информацию о назревающих изменениях.
Гипотеза 2. Для обеспечения выживания, роста и развития организации лидер должен подобрать таких менеджеров, чей стиль, компетентность и установки в наибольшей степени соответствуют преобладающему уровню неопределенности.
92
Гипотеза 3. Анализ практических примеров удачных и неудачных назначений менеджеров в крупных корпорациях США и Западной Европы позволяет сделать вывод: менеджер может добиваться выдающихся результатов либо в управлении инновациями, либо в управлении текущей деятельностью. Лидер должен ясно осознавать различия в требованиях и способностях менеджеров.
Гипотеза 4. Менеджеры отвечают за точное выполнение заданий. Лидеры должны обеспечивать точный отбор заданий.
Гипотеза 5. Лидер не должен спрашивать: «Дают ли мои эксперты верные заключения?» Следует задать другой вопрос: «Верно ли осуществлен выбор экспертов?»
Некоторые результаты программы GREEP. Обучение непосредственно ИД. Обучение по программе GREEP прошли всего несколько ИД. Один из директоров самостоятельного филиала крупной корпорации активно включился в работу по программе GREEP. В течение короткого времени была подготовлена матрица взаимосвязей продуктов и рынков, на основе которой удалось сформулировать идеи для разработки новых продуктов, выбрать направления развития персонала и подготовки кадров. В конце работы директор заметил, что если бы он прошел обучение по такой программе на два года раньше, то смог бы провести реальные преобразования в своей организации значительно быстрее и эффективнее.
Директор другой компании проявил большой интерес к программе, но послал для обучения одного из сотрудников, сославшись на недостаток времени из-за освоения нового вида продукции. Проект закончился неудачно и одно из производственных отделений пришлось продать конкурентам. Утверждать, конечно, нельзя, но, возможно, что если бы директор был знаком с методами оценки проектов (и менеджеров), то смог бы избежать столь серьезных потерь.
Подготовка менеджеров среднего звена к работе на уровне ИД. Большинство участников программ подготовки и оценки составляли менеджеры среднего звена управления из крупных и средних компаний и несколько ИД мелких фирм. Однако навыки и способности для занятия высоких руководящих постов продемонстрировали немногие. Слушатели редко осознавали, что получат большую пользу, если будут более точно представлять, в чем состоит работа руководителя высшего уровня.
Различия в склонности руководителей к переменам могут быть проиллюстрированы на следующем примере. Институт HANKLED провел исследования в отделении крупной компании. Сотрудники института выработали несколько конкретных предложений, реализация которых обеспечивала повышение эффективности работы всего отделения. Оценка компетентности самостоятельных, независимых руководителей ряда подразделений показала, что они
93
смогли бы успешно работать на уровне ИД в фирмах Швеции | и Финляндии. Менеджеры же, которые в малой степени несут личную ответственность за деятельность конкретных подразделений и работают, в основном, в комитетах и комиссиях, не проявили интереса к результатам исследований и не выразили готовности приступить к осуществлению предлагаемых перемен.
Подготовка финансистов по программам ИД. В программе подготовки высших управленческих кадров в институте HANKLED приняли участие многие сотрудники банков и финансовые аналитики. Это позволило включить в каждую учебную группу специалистов в области финансов, ЭВМ, производства и др. Для специалистов по финансам достаточно неожиданным оказалось то, что, помимо соблюдения различных норм, правил и процедур, необходимых при заключении сделок, большое влияние на успешную работу компании могут оказывать такие «неизмеримые» факторы, как стиль управления, соответствие компетенции менеджеров разного уровня меняющимся задачам.
Подготовка студентов по программам ИД. Успешное использование программы при обучении молодых, начинающих менеджеров послужило основанием для экспериментального обучения студентов выпускного курса.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43