И в этой ситуации Ф. Найт нашел в себе мужество вернуться, привлечь новых людей и удвоить объем продаж всего за четыре года.
Таким образом, при анализе одной «развернутой» ситуации обозначаются и рассматриваются следующие вопросы: как выбрать успешную стратегию развития компании, каким образом соотнести эту стратегию с прогнозом экономического развития страны и отрасли в целом, как трансформировать систему управления в зависимости от избранной стратегии, где определить разумные границы диверсификации деятельности фирмы, наконец, как на практике реализовать задуманные изменения в стратегии и системе управления фирмой. Все эти проблемы в дальнейшем получают углубленное рассмотрение в курсе.
Помимо перечисленных выше, первая ситуация решает еще одну задачу — дать общую установку, «настрой» на программу, стимулы к интенсивной работе и выполнению учебных заданий. Система подачи материала для обсуждения ситуации по фирме «Найки» была построена таким образом, что информация о том, что происходило с фирмой на каждом этапе ее развития, выдавалась только после формулировки учебными группами своих «гипотез». При анализе ситуации выделялось пять ключевых пунктов, по четырем из них весь поток (150 человек с различным практическим опытом) принял решения диаметрально противоположные тому, что произошло на самом деле.
Результаты обсуждения, выразившиеся в расхождении прогноза с реальностью до конца программы отбили у слушателей желание выступать в тональности «мы уже все знаем» и «кто вы такие, чтобы нас учить».
Следующие две ситуации рассматривают японские компании «Комацу» и «Катерпиллар» с двух сторон. Каким образом небольшая компания, не обладающая собственной исследовательской базой и значительными финансовыми ресурсами, одна из полутора сотен в своей отрасли только в Японии, смогла оттеснить признанных лидеров, заставить считаться с собой всех конкурентов? На какие ресурсы она опиралась, как организовала свою деятельность, кто возглавлял компанию?
Обратная сторона данной ситуации — как удалось «Катер-пиллару» растерять то огромное преимущество, которое он имел,
4-86 49
ступить долю рынка, оказаться в положении обороняющегося? ак не опустить руки в такой ситуации, возможен ли из нее вы->д и какой ценой? Как перестроить компанию и управление ею, голько времени и усилий на это потребуется, какие требования эедъявляются к руководству компании?
Естественно, ответы на эти (как, впрочем, и другие) вопросы 1сались не только данных компаний. Каждый из участников Осуждения «примерял» их к себе.
Три ситуации и, соответственно, три занятия были посвящены 1звитию системы управления одного из гигантов американской | юмышленности — «Дженерал Электрик» — огромной диверси-шационной компании, одной из первых перешедшей на диви-;ональную структуру управления и реализовавшей концеп-[ю «стратегических хозяйственных центров». Именно эти вопро-i и разбирались на ее примере. Председатель Совета директо-, IB компании и главный исполнительный руководитель Д. Уэлч тавляет в компании только те подразделения, которые уже яв-[ются или могут стать номером один или два в своих подотрас-; !х, все остальное продается. С точки зрения теории управле-:я — совершенный нонсенс и блестящий результат на практике, эчему? Какие факторы были включены в действие? Можно ли от успех повторить? На все эти вопросы сообща ищут ответ О слушателей и преподаватель.
Другой блок проблем, рассматриваемых через призму «Дже-рал Электрик», связан с особенностями функционирования ком-нии-гиганта. Каким образом можно обеспечить развитие пред-иимчивости и самостоятельности в низовых звеньях и при эм не потерять управления компанией как единым целым? Как няется степень централизации (или децентрализации) в зави-мости от изменения внешних условий и выбора той или иной эатегии компанией? Какова должна быть роль штаб-квартиры ентрального аппарата) компании в изменяющихся условиях? Завершение анализа всех ситуаций по «Дженерал Электрик» ло приурочено к выступлению в Гарварде Д. Уэлча. Вопросы, горые ему задавали, существенно отличались от тех, что обычно цаются приехавшему на несколько часов руководителю круп-й компании. Кстати, практика приглашения руководителей ком-нии, на примере которых рассматриваются те или иные пробны, весьма распространена, что позволяет получить из первых к данные, не вошедшие в информационный материал, а также шть о том, какое влияние оказали принятые решения на сёгод-шнее положение компании.
Последний блок проблем по курсу управления относится к ipocy, каким образом реализовать на практике изменения в •атегии фирмы и перестроить ее организацию. Здесь примером гжит компания «Оливетти». Небольшая фирма, производя-
щая арифмометры, превращается в крупную компанию. Как меняется ее система управления? Способна ли команда работать в новых условиях?
Следующий важный момент: благополучная фирма, выпускающая механические кассовые аппараты, арифмометры, пишущие машинки и т. д., т. е. изделия, в основе которых лежит точная механика, оказывается перед лицом «электронной революции». Есть ли у такой компании, базирующейся на традиционных технологиях и кадрах, имеющих высокую квалификацию, но в области механики, шанс противостоять натиску IBM, «Нэшнл кэш» и других, или ей суждено погибнуть?
«Оливетти» не только уцелела, но и существенно выиграла за счет освоения новых рынков и «ниш», изменения своей организации и стратегии. Как ее руководителю удалось, во-первых, правильно определить направление действий и, во-вторых, реализовать свою стратегию на практике?
Схема обсуждения конкретных ситуаций в аудитории обычно определяется самими преподавателями; здесь нет никакой «канонической», обязательной последовательности. В то же время, в каждом курсе так или иначе присутствует определенный «каркас», на который как бы нанизывается учебный материал.
На занятиях слушатель получает не «карту», с проложенным на ней прямым и ясным маршрутом к пресловутой максимальной прибыли, а путаные или не всегда точные пути, по которым двигались к успеху и достигли его конкретные компании. При этом прилагается еще и описание тех «подводных течений и мелей», с которыми сталкивались предшественники. Слушатель сам, при очень деликатной помощи преподавателя, пытаясь понять путь, пройденный другими, определяет свою систему координат и направление движения. Та теоретическая модель, которая складывается в результате изучения курсов, не является универсальной — слишком многое зависит от постоянно меняющихся внешних условий. Но это тоже часть теории — именно так учат авторы метода конкретных ситуаций, родившегося в Гарварде.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Таким образом, при анализе одной «развернутой» ситуации обозначаются и рассматриваются следующие вопросы: как выбрать успешную стратегию развития компании, каким образом соотнести эту стратегию с прогнозом экономического развития страны и отрасли в целом, как трансформировать систему управления в зависимости от избранной стратегии, где определить разумные границы диверсификации деятельности фирмы, наконец, как на практике реализовать задуманные изменения в стратегии и системе управления фирмой. Все эти проблемы в дальнейшем получают углубленное рассмотрение в курсе.
Помимо перечисленных выше, первая ситуация решает еще одну задачу — дать общую установку, «настрой» на программу, стимулы к интенсивной работе и выполнению учебных заданий. Система подачи материала для обсуждения ситуации по фирме «Найки» была построена таким образом, что информация о том, что происходило с фирмой на каждом этапе ее развития, выдавалась только после формулировки учебными группами своих «гипотез». При анализе ситуации выделялось пять ключевых пунктов, по четырем из них весь поток (150 человек с различным практическим опытом) принял решения диаметрально противоположные тому, что произошло на самом деле.
Результаты обсуждения, выразившиеся в расхождении прогноза с реальностью до конца программы отбили у слушателей желание выступать в тональности «мы уже все знаем» и «кто вы такие, чтобы нас учить».
Следующие две ситуации рассматривают японские компании «Комацу» и «Катерпиллар» с двух сторон. Каким образом небольшая компания, не обладающая собственной исследовательской базой и значительными финансовыми ресурсами, одна из полутора сотен в своей отрасли только в Японии, смогла оттеснить признанных лидеров, заставить считаться с собой всех конкурентов? На какие ресурсы она опиралась, как организовала свою деятельность, кто возглавлял компанию?
Обратная сторона данной ситуации — как удалось «Катер-пиллару» растерять то огромное преимущество, которое он имел,
4-86 49
ступить долю рынка, оказаться в положении обороняющегося? ак не опустить руки в такой ситуации, возможен ли из нее вы->д и какой ценой? Как перестроить компанию и управление ею, голько времени и усилий на это потребуется, какие требования эедъявляются к руководству компании?
Естественно, ответы на эти (как, впрочем, и другие) вопросы 1сались не только данных компаний. Каждый из участников Осуждения «примерял» их к себе.
Три ситуации и, соответственно, три занятия были посвящены 1звитию системы управления одного из гигантов американской | юмышленности — «Дженерал Электрик» — огромной диверси-шационной компании, одной из первых перешедшей на диви-;ональную структуру управления и реализовавшей концеп-[ю «стратегических хозяйственных центров». Именно эти вопро-i и разбирались на ее примере. Председатель Совета директо-, IB компании и главный исполнительный руководитель Д. Уэлч тавляет в компании только те подразделения, которые уже яв-[ются или могут стать номером один или два в своих подотрас-; !х, все остальное продается. С точки зрения теории управле-:я — совершенный нонсенс и блестящий результат на практике, эчему? Какие факторы были включены в действие? Можно ли от успех повторить? На все эти вопросы сообща ищут ответ О слушателей и преподаватель.
Другой блок проблем, рассматриваемых через призму «Дже-рал Электрик», связан с особенностями функционирования ком-нии-гиганта. Каким образом можно обеспечить развитие пред-иимчивости и самостоятельности в низовых звеньях и при эм не потерять управления компанией как единым целым? Как няется степень централизации (или децентрализации) в зави-мости от изменения внешних условий и выбора той или иной эатегии компанией? Какова должна быть роль штаб-квартиры ентрального аппарата) компании в изменяющихся условиях? Завершение анализа всех ситуаций по «Дженерал Электрик» ло приурочено к выступлению в Гарварде Д. Уэлча. Вопросы, горые ему задавали, существенно отличались от тех, что обычно цаются приехавшему на несколько часов руководителю круп-й компании. Кстати, практика приглашения руководителей ком-нии, на примере которых рассматриваются те или иные пробны, весьма распространена, что позволяет получить из первых к данные, не вошедшие в информационный материал, а также шть о том, какое влияние оказали принятые решения на сёгод-шнее положение компании.
Последний блок проблем по курсу управления относится к ipocy, каким образом реализовать на практике изменения в •атегии фирмы и перестроить ее организацию. Здесь примером гжит компания «Оливетти». Небольшая фирма, производя-
щая арифмометры, превращается в крупную компанию. Как меняется ее система управления? Способна ли команда работать в новых условиях?
Следующий важный момент: благополучная фирма, выпускающая механические кассовые аппараты, арифмометры, пишущие машинки и т. д., т. е. изделия, в основе которых лежит точная механика, оказывается перед лицом «электронной революции». Есть ли у такой компании, базирующейся на традиционных технологиях и кадрах, имеющих высокую квалификацию, но в области механики, шанс противостоять натиску IBM, «Нэшнл кэш» и других, или ей суждено погибнуть?
«Оливетти» не только уцелела, но и существенно выиграла за счет освоения новых рынков и «ниш», изменения своей организации и стратегии. Как ее руководителю удалось, во-первых, правильно определить направление действий и, во-вторых, реализовать свою стратегию на практике?
Схема обсуждения конкретных ситуаций в аудитории обычно определяется самими преподавателями; здесь нет никакой «канонической», обязательной последовательности. В то же время, в каждом курсе так или иначе присутствует определенный «каркас», на который как бы нанизывается учебный материал.
На занятиях слушатель получает не «карту», с проложенным на ней прямым и ясным маршрутом к пресловутой максимальной прибыли, а путаные или не всегда точные пути, по которым двигались к успеху и достигли его конкретные компании. При этом прилагается еще и описание тех «подводных течений и мелей», с которыми сталкивались предшественники. Слушатель сам, при очень деликатной помощи преподавателя, пытаясь понять путь, пройденный другими, определяет свою систему координат и направление движения. Та теоретическая модель, которая складывается в результате изучения курсов, не является универсальной — слишком многое зависит от постоянно меняющихся внешних условий. Но это тоже часть теории — именно так учат авторы метода конкретных ситуаций, родившегося в Гарварде.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43