Таким образом, курс по управлению является центральным в Гарвардской школе бизнеса и, в то же время, интегрирующим все остальные курсы — ведь в конечном счете и финансовый анализ, и новые информационные системы, и управление качеством подчинены одной цели — достижению компанией устойчивого успеха как в настоящий момент, так и на длительную перспективу.
-86 51
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ:
ОПЫТ США
Е
В системе менеджмента вопросы управления персоналом за-шают ведущее место. В решении этих вопросов в экономически азвитых государствах накоплен многолетний и постоянно совер-енствующийся опыт.
В последнее десятилетие американская система повышения залификации управленческих кадров получила новый импульс^ развитии, что выразилось в новых подходах к управлению, ба--фующихся на так называемой концепции «развития людских; гсурсов» («Human Resources Development, HRD). Прежняя] жцепция «человеческих отношений» была оттеснена на второй j тан. Если традиционный взгляд на управление базировался! :ключительно на жестком контроле, концепция «человеческих! гношений» — на усилении «человеческого фактора» (в рамках| >участия работников в управлении производством), то концеп-j 1Я HRD предполагает комплексную программу создания уело-' ш для добровольной интенсификации труда, мобилизации всех \ 1теллектуальных и эмоциональных ресурсов личности, всего ее >тенциала в интересах производства. В соответствии с этой :тановкой разрабатываются и реализуются программы, ориен-; фованные на совершенствование персонала в образовательном профессиональном аспектах, на широкое развитие личности. '
Следует заметить, что концепцию «развития людских ресурсов» гльзя считать новой, появившейся лишь в последние годы. Еще; :новоположник американского менеджмента Ф. У. Тейлор (о зтором у нас писали часто, но, к сожалению, односторонне) ви-гл «максимальное процветание для каждого работника» не в злее высокой лишь заработной плате, а в том, «что еще важ-je» — в развитии каждого человека до его «максимального зовня эффективности», под которым он подразумевал выполне-не работы самого высокого класса, на которую способен чело-;к по своим природным данным.
Все это, естественно, нацеливало на обращение к человече-«ш ресурсам, на поиски средств достижения лучших результа- \ зв их использования. Факторы, обусловленные научно-техниче-шм прогрессом, вызывали прямую связь подобной ориентации 1 развитием образования, доля которого, по данным американ-шх экономистов, не менее Vs в экономическом росте страны, юдсчитано, что капиталовложения в образование и обучение аботников дают организациям значительную прибыль, а реали-щия программ HRD снизила себестоимость продукции ряда редприятий на 50%. На обучение персонала только в промыш-гнности США ежегодно расходуется до 30 млрд. долл. Только в
систему повышения квалификации в области управления ежегодно вовлекается около 1 млн. человек.
Рост расходов организаций на повышение квалификации персонала имеет и другую сторону. В последние годы в американских компаниях все чаще появлялись симптомы поведения работников, названного «контрпродуктивным»: нарастание настроений отчужденности, неудовлетворенности работой. Исходя из этого, необходимо искать средства позитивной мотивации персонала.
Наиболее важный момент в осуществлении концепции «развития людских ресурсов» — воспитание и подготовка управляющего нового типа, сочетающего максимальную профессиональную эффективность с большим личностным потенциалом, способного лидировать в любых изменяющихся условиях, планировать, прогнозировать будущее, надежно реализовать поставленные цели.
Несмотря на то, что доля профессиональных управляющих со степенью магистра в области бизнеса постоянно увеличивается, все же практика управления в США по-прежнему опирается в большей степени на технически ориентированных специалистов, особенно на инженеров в промышленности. Между тем наиболее ценимы люди, которые имеют дипломы в области управления и степень бакалавра в области естественных наук и инженерного дела.
Важную роль в повышении квалификации управленческих кадров играет так называемое формальное обучение, организуемое компаниями. Оно преследует цель совершенствования профессиональных навыков для выполнения конкретной текущей работы и одновременно — подготовки перспективных специалистов к более ответственной деятельности, либо к работе в другой сфере.
Например, в «Дженерал Электрик» подобные курсы охватывают три направления: профессиональное (инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, трудовые отношения), общее (интервьюирование, планирование работы, решение проблем, принятие решений и др.) и управленческое. Курсы по управлению строятся, исходя из специфических потребностей каждого из шести уровней управления компании, соответственно варьируя сроки (от двух дней до восьми недель). Обучение на курсах ведут работники самой компании и приглашаемые преподаватели и эксперты со стороны — из университетов, правительственных учреждений, консультирующих фирм и специалисты из других компаний.
Несмотря на всю важность формального обучения, главной формой повышения управленческой квалификации является «обучение на опыте» (experiental learning), т. е. в процессе восхождения от выполнения небольших заданий по контролю до принятия управленческих решений. Вот как это осуществляется в «Джене-
53
рал Электрик». Выпускники колледжей — главные представители новых кадров; из них в среднем 75% имеют техническое образование, 15% специализировались в области управления бизнесом и 10% — по другим специальностям. Срабатывает механизм отбора. Чтобы выдвинуться в менеджеры, начинающим необходимо отвечать следующим требованиям компании:
1) умение привнести в ее деятельность фундаментальные и профессиональные или функциональные знания и навыки, необходимые для быстрого продвижения, и при этом стремиться к совершенствованию;
2) знание природы американской свободной предпринимательской системы;
3) понимание социальных ценностей, интерес к гуманитарным и междисциплинарным занятиям;
4) стремление внести вклад в американское общество и мировое сообщество в целом;
5) готовность к непрерывному образованию.
К опытным видам обучения и повышения управленческой квалификации в пределах фирмы относятся: «боковое» перемещение управленческого персонала (т. е. без повышения в должности) по японскому образцу ротации кадров по' горизонтали; «асси-стентство» у опытного менеджера; выполнение специальных заданий по планированию своего продвижения в конкретных условиях данной фирмы; работа молодых и стажирующихся управляющих в комитетах по решению какой-либо проблемы вместе с опытными руководителями;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43