Завершает первую неделю вводная лекция, где рассказывается о целях программы, ее основных составных частях, о том, что получат слушатели в результате обучения.
Программа после первой недели четко делится на три этапа, отделенных друг от друга небольшими трехдневными каникулами.
Первый этап — четыре недели — проходит под знаком финансов, бухгалтерского учета и анализа финансовой деятельности предприятия. Для «нефинансового большинства» слушателей это самый тяжелый период. Однако именно здесь закладывается тот фундамент, без которого дальнейшее продвижение просто невозможно. Даже человек, никогда не видевший реального баланса и никогда не бывавший на бирже, после первого этапа четко понимает разницу между дивидендом и доходом на одну акцию, между рентабельностью к активам и к собственному капиталу, может оценить финансовое здоровье любой компании.
На втором этапе преобладают управленческие дисциплины, слушатель получает возможность заняться тем, что ему ближе. Спецкурсы выбираются самостоятельно, их посещение необязательно.
Наконец, последние три недели посвящены «выходу» из программы, возвращению в реальный мир. Здесь гораздо больше
i 73
внимания уделено глооальному аспекту, взаимодействию компании с государством, местными органами и с обществом в целом, развитию мировой экономики и тому, как она влияет на компанию и как найти в этом развитии свое место. В занятиях на этом этапе участвуют ученые и руководители компаний, причем не только из США.
Завершается программа обзорными лекциями по каждому курсу, которые проводит каждый преподаватель. На последние три дня приезжают жены слушателей, с ними проводится также разбор конкретных ситуаций, которые они должны прорабатывать дома и обговорить в классе. Дружба семьями и семейные фотографии на память — один из немаловажных результатов программы.
Для того, чтобы программа успешно работала, необходимо, разумеется, много «мелочей» — библиотеки (открытые до полуночи), бесплатные ксероксы в общежитии, сеть персональных компьютеров.
О компьютерах стоит сказать особо. Прежде всего, профессионально работать на компьютере сначала могут немногие. Никакой специальной программы индивидуального обучения работе на персональных компьютерах нет. Они просто стоят в каждой комнате. Для подготовки занятий, связанных с финансами, их нужно использовать — делать расчеты и распечатки. Обычно читается пара лекций по тем программам, которые используются (в основном, EXCELL), и выдаются соответствующие методические разработки. В конце программы с компьютерами может спокойно общаться каждый.
Подводя итоги, необходимо отметить, что Гарвардская школа бизнеса является одной из лучших в мире потому, что там удалось достичь динамично устойчивого баланса между преподаванием, научной и консультационной деятельностью. В школе существуют кафедры с достаточно условными границами и в то же время все учебные программы имеют целевую ориентацию — на свою аудиторию, а слушатели в каждой из программ достаточно сильно отличаются друг от друга. Вследствие этого преподаватель, как правило, работает в одной, реже в двух программах и строит свой курс в зависимости от состава аудитории. Новейшее техническое оснащение школы не оставляет места для ссылок на то, что чего-то не хватает, поэтому, мол, я не работаю. Есть все, и если при этом отсутствуют результаты, виноват только сам слу- • шатель, больше никто. Школа всячески поддерживает связи со своими выпускниками через Ассоциацию выпускников, устраивает регулярные (раз в пять лет) их встречи. Устойчивая связь с выпускниками позволяет постоянно совершенствовать обучение, всегда быть в курсе событий в бизнесе.
КАДРОВЫЕ СЛУЖБЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТНИКОВ
Во многих развитых странах отсутствует единый подход к оценке места и значения кадровой службы на современном промышленном предприятии или в учреждении сферы обслуживания. Как правило, роль кадровой службы подчас сводится к минимуму технических действий по набору персонала, а ее работники рассматриваются как простые исполнители. Однако важность этой службы становится очевидной, когда накапливаются экономические трудности, и у дирекции возникает необходимость вести сложные переговоры с профсоюзами и властями, заниматься увольнениями. Отсюда потребность пересмотреть взгляд на положение службы кадров, работники которой должны иметь право высказывать свое мнение о политике использования трудовых ресурсов на предприятиях в целом.
Какими качествами должен обладать руководитель службы кадров? Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила следующий идеальный портрет-робот, а именно: руководитель должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, а также уметь слушать и внушать доверие. На практике очень мало людей соединяет в себе перечисленные достоинства одновременно. Один предпочитает не проявлять себя перед начальством, другие не могут настоять на своем из-за отсутствия должной подготовки.
В период расцвета капиталистических предприятий классического типа (тейлоризм), под влиянием развивающегося социального законодательства, коллективных переговоров и экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба расширила свои функции. К существовавшим ранее обязанностям сотрудников отделов кадров, таким, как прием на работу, профессиональная подготовка, изучение трудовых функций и квалификации работников, увольнение с работы, решение юридических вопросов, планирование продвижения по службе и т. п., добавилась задача изучения отношений людей па производстве. Таким образом, произошла дальнейшая специализация кадровой службы по смежным направлениям, а ее сотрудники приблизились к технократам. В то же время, по мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений, начала вырисовываться политическая функция работников службы кадров, которым надлежало вступать в социальные контакты с профсоюзами, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соот-
75
ветствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технократических и политических функций кадровая служба встала в один ряд с другими службами предприятия.
В последнее время среди западных специалистов муссируется мысль о том, что кадровая служба не должна ограничивать свою деятельность только изданием приказов, ее роль должна включать мобилизацию трудового коллектива на достижение поставленных задач, а для этого нужно приобщить к их решению всех членов персонала посредством соответствующей информации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43