Основа любой новации — человек, при-
верженный новому делу, одержимый им. Авторы называют его
"энтузиастом или поборником продукта". Были проанализированы 24
важнейшие деловые инициативы в фирмах США и Японии. Из них
успешными оказались 15. Так вот знаменательно, что в
четырнадцати из этих 15 легко было обнаружить яркую фигуру
"энтузиаста продукта". В девяти же неудачных начинаниях под-
вижник был выявлен всего лишь в трех случаях. Особо интересно
здесь то, что данное правило оказалось верным и для японцев, ус-
пехи которых обычно связывают не с энтузиазмом отдельных лич-
ностей, а с целеустремленностью коллективов.
Поскольку данный признак успеха компаний связан с лич-
ностью человека, лучшие фирмы придают большое значение ин-
дивидуальным свойствам работника и прежде всего его эмоциям,
чувствам и даже страстям. Считается, что для стимулирования по-
явления у людей необходимых полезных личных качеств не следует
жалеть усилий.
Роль личности в успехе фирмы подтверждает и то странное на
первый взгляд обстоятельство, что чаще всего новации появляются
не на крупных, а на малых и средних предприятиях. Именно в
небольших коллективах легче культивировать и отмечать выдаю-
щиеся способности и энтузиазм отдельных работников. На крупных
предприятиях самостоятельность и предприимчивость встречаются
много реже, чем на мелких.
Рассматриваемый признак, кажется, противоречит сделан-
ному Т. Питерсом и Р. Уотерменом выбору: ведь все без исключе-
ния выделенные ими образцовые компании— крупные. На самом
деле здесь нет никакого противоречия: любая из избранных компаний
на поверку состоит из многих десятков частей — отделений,
работающих вполне самостоятельно. Количество персонала отде-
ления всегда меньше тысячи человек (некоторые компании специ-
ально строят для стимулирования такого дробления малые здания). Но
и отделениями дело не ограничивается. Внутри себя отделения
создают еще более мелкие самостоятельные подразделения—бригады.
Именно бригады формируются около упомянутого энтузиаста-
подвижника, становясь основным звеном большого предприятия.
Но и бригада — не последний рубеж самостоятельности.
Многие компании создают и культивируют так называемых "вольных
сотрудников". Это специалисты, получающие полную свободу
действий сроком на несколько лет. Их роль — генерация новых,
"безумных" идей, способных перевернуть сложившийся на пред-
приятии порядок вещей в сфере производства, организации труда и
т.д. Именно таким "вольным стрелкам" во многом обязана своими
успехами знаменитая фирма по производству электронно-вы-
числительной техники ИБМ.
Компании поощряют конкуренцию между своими подраз-
делениями, не связывают новаций с определенными сложившимися
организационными формами. Управляющие всех уровней получают
значительные вознаграждения за любые новшества, принятые ими к
разработке, независимо от их авторства.
Проведение рассматриваемого принципа в жизнь приводит
порой к организационной неразберихе, дублированию функций,
создает впечатление стихийности. Но это не останавливает лучшие
фирмы. Ведь цель их не во внешней "прилизанности" и благо-
пристойности, а совсем в другом — экономическом, рыночном
эффекте.
Образцовые компании, стремясь добиться нужного эффекта,
прилагают огромные усилия для создания благоприятных возмож-
ностей неформального общения персонала. Одна из фирм, например,
заменила для этого лифты эскалаторами, в другой фирме персонал,
начиная с президента, носит на груди табличку со своим именем, в
третьей — в столовой сделан общий стол, в четвертой — на всех
этажах устроены небольшие конференц-залы с удобными креслами и
грифельными досками.
Очень интересен и культивируемый на лучших фирмах подход
к критике новшеств: если кто-то собирается опровергнуть проект, то
не автор доказывает плодотворность своей идеи, а опровер-гатель —
ее несостоятельность (так называемый принцип "презумпции
невиновности автора").
Важнейшим принципом творчества становится терпимое
отношение к неудачам, право на риск, осознание того факта, что
предпринимательский риск в отдельных случаях предполагает
возможность неудачи.
Пятый признак образцовости связан с управлением персо-
налом предприятия. Он формулируется как "побуждение через цен-
ности, активная включенность руководителя в дела персонала".
Суть данного признака проявляется в особом стиле и методах ру-
ководства, характерных для менеджеров лучших компаний. Их от-
личительная особенность — неприятие командных, силовых приемов,
пренебрежение подробными мелочными указаниями, детальными
инструкциями, скрупулезными распоряжениями. Эффективность
управления, ясность руководства, взаимопонимание работников на
всех уровнях достигаются внутренним единством персонала,
исходящего из общих целей, одинакового представления о путях их
согласованного достижения.
Это предполагает формирование у всех членов коллектива
общей системы ценностей. Вот ее основные элементы, носящие
характер веры:
- вера в свое превосходство;
- вера в важность мелких частностей, всех деталей дела;
- вера в значимость человека — личности;
- вера в высшее качество продукции и обслуживания;
- вера в появление новаторов, в необходимость поддержки тех из
них, кто потерпел неудачу;
- вера в важность неформального общения и форм работы;
- вера в экономический эффект высокого конечного результата,
оптимальные решения и максимальную прибыль.
Эти символы веры должны настойчиво и ненасильственно,
личным примером руководителей внедряться в сознание коллектива
компании, что требует от менеджеров всех уровней особого энтузиазма,
желания и умения работать в гуще людей, "управлять путем
хождения повсюду".
Шестой признак благополучия фирмы — "приверженность
неповторимому делу". Это предполагает самобытность— способ-
ность компании сохранить свое лицо при любом изменении обста-
новки и при любом развитии дела (подобно тому как для отдельного
человека самобытность — признак высокого качества личности).
Отступление от этого принципа ведет к потере фирмой своей
марки и утере в связи с этим нажитого авторитета, доверия по-
требителей. Особенно часто это случается после поглощения фирмы
или ее слияния с другими компаниями.
Требование самобытности не исключает возможности ос-
воения фирмой новых видов продукции, новых форм деятельности,
дробления фирмы или изменения ее состава. Все дело в том, чтобы
не потерять своего главного умения — той "изюминки", которая
делает фирму, ее продукцию оригинальной, незаменяемой, а значит,
нужной людям.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
верженный новому делу, одержимый им. Авторы называют его
"энтузиастом или поборником продукта". Были проанализированы 24
важнейшие деловые инициативы в фирмах США и Японии. Из них
успешными оказались 15. Так вот знаменательно, что в
четырнадцати из этих 15 легко было обнаружить яркую фигуру
"энтузиаста продукта". В девяти же неудачных начинаниях под-
вижник был выявлен всего лишь в трех случаях. Особо интересно
здесь то, что данное правило оказалось верным и для японцев, ус-
пехи которых обычно связывают не с энтузиазмом отдельных лич-
ностей, а с целеустремленностью коллективов.
Поскольку данный признак успеха компаний связан с лич-
ностью человека, лучшие фирмы придают большое значение ин-
дивидуальным свойствам работника и прежде всего его эмоциям,
чувствам и даже страстям. Считается, что для стимулирования по-
явления у людей необходимых полезных личных качеств не следует
жалеть усилий.
Роль личности в успехе фирмы подтверждает и то странное на
первый взгляд обстоятельство, что чаще всего новации появляются
не на крупных, а на малых и средних предприятиях. Именно в
небольших коллективах легче культивировать и отмечать выдаю-
щиеся способности и энтузиазм отдельных работников. На крупных
предприятиях самостоятельность и предприимчивость встречаются
много реже, чем на мелких.
Рассматриваемый признак, кажется, противоречит сделан-
ному Т. Питерсом и Р. Уотерменом выбору: ведь все без исключе-
ния выделенные ими образцовые компании— крупные. На самом
деле здесь нет никакого противоречия: любая из избранных компаний
на поверку состоит из многих десятков частей — отделений,
работающих вполне самостоятельно. Количество персонала отде-
ления всегда меньше тысячи человек (некоторые компании специ-
ально строят для стимулирования такого дробления малые здания). Но
и отделениями дело не ограничивается. Внутри себя отделения
создают еще более мелкие самостоятельные подразделения—бригады.
Именно бригады формируются около упомянутого энтузиаста-
подвижника, становясь основным звеном большого предприятия.
Но и бригада — не последний рубеж самостоятельности.
Многие компании создают и культивируют так называемых "вольных
сотрудников". Это специалисты, получающие полную свободу
действий сроком на несколько лет. Их роль — генерация новых,
"безумных" идей, способных перевернуть сложившийся на пред-
приятии порядок вещей в сфере производства, организации труда и
т.д. Именно таким "вольным стрелкам" во многом обязана своими
успехами знаменитая фирма по производству электронно-вы-
числительной техники ИБМ.
Компании поощряют конкуренцию между своими подраз-
делениями, не связывают новаций с определенными сложившимися
организационными формами. Управляющие всех уровней получают
значительные вознаграждения за любые новшества, принятые ими к
разработке, независимо от их авторства.
Проведение рассматриваемого принципа в жизнь приводит
порой к организационной неразберихе, дублированию функций,
создает впечатление стихийности. Но это не останавливает лучшие
фирмы. Ведь цель их не во внешней "прилизанности" и благо-
пристойности, а совсем в другом — экономическом, рыночном
эффекте.
Образцовые компании, стремясь добиться нужного эффекта,
прилагают огромные усилия для создания благоприятных возмож-
ностей неформального общения персонала. Одна из фирм, например,
заменила для этого лифты эскалаторами, в другой фирме персонал,
начиная с президента, носит на груди табличку со своим именем, в
третьей — в столовой сделан общий стол, в четвертой — на всех
этажах устроены небольшие конференц-залы с удобными креслами и
грифельными досками.
Очень интересен и культивируемый на лучших фирмах подход
к критике новшеств: если кто-то собирается опровергнуть проект, то
не автор доказывает плодотворность своей идеи, а опровер-гатель —
ее несостоятельность (так называемый принцип "презумпции
невиновности автора").
Важнейшим принципом творчества становится терпимое
отношение к неудачам, право на риск, осознание того факта, что
предпринимательский риск в отдельных случаях предполагает
возможность неудачи.
Пятый признак образцовости связан с управлением персо-
налом предприятия. Он формулируется как "побуждение через цен-
ности, активная включенность руководителя в дела персонала".
Суть данного признака проявляется в особом стиле и методах ру-
ководства, характерных для менеджеров лучших компаний. Их от-
личительная особенность — неприятие командных, силовых приемов,
пренебрежение подробными мелочными указаниями, детальными
инструкциями, скрупулезными распоряжениями. Эффективность
управления, ясность руководства, взаимопонимание работников на
всех уровнях достигаются внутренним единством персонала,
исходящего из общих целей, одинакового представления о путях их
согласованного достижения.
Это предполагает формирование у всех членов коллектива
общей системы ценностей. Вот ее основные элементы, носящие
характер веры:
- вера в свое превосходство;
- вера в важность мелких частностей, всех деталей дела;
- вера в значимость человека — личности;
- вера в высшее качество продукции и обслуживания;
- вера в появление новаторов, в необходимость поддержки тех из
них, кто потерпел неудачу;
- вера в важность неформального общения и форм работы;
- вера в экономический эффект высокого конечного результата,
оптимальные решения и максимальную прибыль.
Эти символы веры должны настойчиво и ненасильственно,
личным примером руководителей внедряться в сознание коллектива
компании, что требует от менеджеров всех уровней особого энтузиазма,
желания и умения работать в гуще людей, "управлять путем
хождения повсюду".
Шестой признак благополучия фирмы — "приверженность
неповторимому делу". Это предполагает самобытность— способ-
ность компании сохранить свое лицо при любом изменении обста-
новки и при любом развитии дела (подобно тому как для отдельного
человека самобытность — признак высокого качества личности).
Отступление от этого принципа ведет к потере фирмой своей
марки и утере в связи с этим нажитого авторитета, доверия по-
требителей. Особенно часто это случается после поглощения фирмы
или ее слияния с другими компаниями.
Требование самобытности не исключает возможности ос-
воения фирмой новых видов продукции, новых форм деятельности,
дробления фирмы или изменения ее состава. Все дело в том, чтобы
не потерять своего главного умения — той "изюминки", которая
делает фирму, ее продукцию оригинальной, незаменяемой, а значит,
нужной людям.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61