в I
мнении, что они <еще исправятся>. Его основа - стремление
обезопасить себя от возможных конфликтов, неизбежно возни- <
кающих при объективной оценке негативных черт. Данный эф- ";
фект чаще наблюдается у руководителей демократического и "
особенно - попустительского стилей. У руководителей же авто- ]
ритарного стиля он <оборачивается> и предстает как <эффект \
гипервзыскательности>, или <эффект прокурора>. ,
Эффект <физиогномической редукцииг> состоит в не вполне
обоснованном и, как правило, поспешном заключении о внут- |
ренних психологических характеристиках человека на основе его |
внешнего облика [70]. |
Более сложен и имеет групповую обусловленность следующий |
феномен, обозначаемый как <эффект отршугтельной асиммет- ]
рии начальной самоог^енки> (ОАНС) [70]. Вначале именно дру- ]
гая группа (<Они>) имеет более выраженную качественную опре- |
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 237
деленность при восприятии, чем своя (<Мы>). Но в дальнейшем
первая оценивается все хуже и менее точно, чем вторая (своя).
Это - один из типичных источников поведения руководителя,
ставящего в пример подчиненным <других> лиц и <другие> груп-
пы, (Но недостаточно адекватно оценивающего преимущества
<своей> группы - <не видящего пророка в своем отечестве>.
Своего рода <зеркальным> вариантом этого феномена являет-
ся противоположный эффект: поляризация со знаком <плюс>
оценок членов своей группы (<Мы-переоценка>) и со знаком
<минус> - членов чужой группы (<Они-недооценка>). В основе
данного эффекта лежит механизм укрепления самоидентичности
группы, подчеркивания ее значимости и ценности, а следователь-
но, и своей значимости как ее руководителя.
Такая поляризация выступает частным случаем и одновременно
одной из причин более общего явления, который получил название
феномена <внутригрупповою фаворитизма>. Он состоит в тенден-
ции благоприятствовать в восприятии и оценочных суждениях чле-
нам собственной группы в противовес членам некоторой другой
группы (или групп). Данный феномен как бы задает <режим
наибольшего благоприятствования> межличностным отношениям
и восприятиям членов внутри группы (по сравнению с межгруп-
повыми связями). В плане отношений руководителя группы (орга-
низации) с подчиненными он приобретает дополнительные специ-
фические особенности. Во-первых, он может, становиться, и чаще
всего становится избирательным в отношении отдельных членов
группы. Во-вторых, при этом он гипертрофируется, трансформиру-
ясь в известное явление протекгугонизма, т.е. переходит из плос-
кости восприятия в плоскость действий.
Феномен <презумпции взаимности> (иллюзии взаимности)
заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать от-
ношения к нему со стороны окружающих его людей подобными
его собственным отношениям к ним. Причиной феномена <пре-
зумпции взаимности> является то, что именно такое - подоб-
ное, т.е. равноправное отношение, субъективно представляется
как наиболее <справедливое>. Предположение о взаимности -
своеобразная <точка отсчета>, с которой начинают строиться
межличностные отношения. Для руководителя это одновременно
и регулятор - сдерживающий механизм. Он заставляет по-
мнить его, о том, что несправедливые оценки могут вызвать
^эффект бумеранга.> со стороны подчиненных.
238
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Феномен <предположения о сходстве> состоит в тенденции
субъекта считать, что другие (другой) значимые для него люди
воспринимают окружающих так же, как он сам. Он перено-
сит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так,^
руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие;
подчиненными и других людей, и его самого является именно!
таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так,
сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы
культивировать и укреплять это <единство восприятия и оце-
нок>. В предельном выражении этот феномен также может
выходить за рамки перцепции и трансформироваться в явле-
ние навязывания мнений. Еще два феномена - <зеркального!
образа> и фаворитизма имеют сходное содержание и состоят в
следующем. Члены двух групп (как правило, конфликтующих)
воспринимают одни и те же личностные черты как положи-
тельные у членов своей группы и как отрицательные --у членов!
другой группы.
Характерной <ошибкой> восприятия, имеющей, правда,
своей причиной уже не только межличностные, а более общие
факторы, является феномен игнорирования информационной
ценности, <неслучившегося>. Любой руководитель хорошо знает,!
что чаще значительно более важным является не то, что человек |
сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На
практике, однако, это понимание далеко не всегда подкрепляет-
ся действиями в силу указанного эффекта. Причем <информация
о неслучившемся> не только недооценивается, но вообще часто
игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не
принимается в расчет1. Всем известно выражение <молчание -
знак согласия> как наиболее простой случай данного феномена.
В управлении он, однако, чаще бывает довольно сложным и
требует специального осмысления. Недооценка этого очень часто
приводит к ошибкам в руководстве. Данное явление в качестве
своей причины имеет то, что интерпретация и понимание <ин-
формации о неслучившемся> более трудна и, следовательно, ус-
ложняет и без того сложную деятельность руководителя. Вместе
с тем одной из важнейших черт профессиональной компетент-
ности, <опытности> руководителя как раз и является правильная
1 Как объяснял Шерлок Холмс доктору Ватсону, <лающая ночью собака не доказы-
вает ничего, а молчащая указывает на то, что вор ей был хорошо знаком>.
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 239
оценка того, что могло произойти, но не произошло и почему
этого не случилось.
Рассматриваемые феномены социальной перцепции раскры-
вают специфику и сложность перцептивных процессов в управ-
ленческой деятельности. Наряду с ними в деятельности руково-
дителя существенную роль играет еще одна категория явлений
межличностного восприятия. Она, однако, носит более общий
характер и тесно связана с интеллектуальными процессами. Эти
явления характеризуют уже не только то, как люди воспринима-
ют и оценивают других, но и то, как они пытаются объяснить
причины воспринимаемых ими поступков, поведения других.
В западной психологии это направление получило название кау-
зальной атрибуции1, развитое в трудах Ф. Хайдера, Э. Джонса,
Л.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
мнении, что они <еще исправятся>. Его основа - стремление
обезопасить себя от возможных конфликтов, неизбежно возни- <
кающих при объективной оценке негативных черт. Данный эф- ";
фект чаще наблюдается у руководителей демократического и "
особенно - попустительского стилей. У руководителей же авто- ]
ритарного стиля он <оборачивается> и предстает как <эффект \
гипервзыскательности>, или <эффект прокурора>. ,
Эффект <физиогномической редукцииг> состоит в не вполне
обоснованном и, как правило, поспешном заключении о внут- |
ренних психологических характеристиках человека на основе его |
внешнего облика [70]. |
Более сложен и имеет групповую обусловленность следующий |
феномен, обозначаемый как <эффект отршугтельной асиммет- ]
рии начальной самоог^енки> (ОАНС) [70]. Вначале именно дру- ]
гая группа (<Они>) имеет более выраженную качественную опре- |
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 237
деленность при восприятии, чем своя (<Мы>). Но в дальнейшем
первая оценивается все хуже и менее точно, чем вторая (своя).
Это - один из типичных источников поведения руководителя,
ставящего в пример подчиненным <других> лиц и <другие> груп-
пы, (Но недостаточно адекватно оценивающего преимущества
<своей> группы - <не видящего пророка в своем отечестве>.
Своего рода <зеркальным> вариантом этого феномена являет-
ся противоположный эффект: поляризация со знаком <плюс>
оценок членов своей группы (<Мы-переоценка>) и со знаком
<минус> - членов чужой группы (<Они-недооценка>). В основе
данного эффекта лежит механизм укрепления самоидентичности
группы, подчеркивания ее значимости и ценности, а следователь-
но, и своей значимости как ее руководителя.
Такая поляризация выступает частным случаем и одновременно
одной из причин более общего явления, который получил название
феномена <внутригрупповою фаворитизма>. Он состоит в тенден-
ции благоприятствовать в восприятии и оценочных суждениях чле-
нам собственной группы в противовес членам некоторой другой
группы (или групп). Данный феномен как бы задает <режим
наибольшего благоприятствования> межличностным отношениям
и восприятиям членов внутри группы (по сравнению с межгруп-
повыми связями). В плане отношений руководителя группы (орга-
низации) с подчиненными он приобретает дополнительные специ-
фические особенности. Во-первых, он может, становиться, и чаще
всего становится избирательным в отношении отдельных членов
группы. Во-вторых, при этом он гипертрофируется, трансформиру-
ясь в известное явление протекгугонизма, т.е. переходит из плос-
кости восприятия в плоскость действий.
Феномен <презумпции взаимности> (иллюзии взаимности)
заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать от-
ношения к нему со стороны окружающих его людей подобными
его собственным отношениям к ним. Причиной феномена <пре-
зумпции взаимности> является то, что именно такое - подоб-
ное, т.е. равноправное отношение, субъективно представляется
как наиболее <справедливое>. Предположение о взаимности -
своеобразная <точка отсчета>, с которой начинают строиться
межличностные отношения. Для руководителя это одновременно
и регулятор - сдерживающий механизм. Он заставляет по-
мнить его, о том, что несправедливые оценки могут вызвать
^эффект бумеранга.> со стороны подчиненных.
238
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Феномен <предположения о сходстве> состоит в тенденции
субъекта считать, что другие (другой) значимые для него люди
воспринимают окружающих так же, как он сам. Он перено-
сит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так,^
руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие;
подчиненными и других людей, и его самого является именно!
таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так,
сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы
культивировать и укреплять это <единство восприятия и оце-
нок>. В предельном выражении этот феномен также может
выходить за рамки перцепции и трансформироваться в явле-
ние навязывания мнений. Еще два феномена - <зеркального!
образа> и фаворитизма имеют сходное содержание и состоят в
следующем. Члены двух групп (как правило, конфликтующих)
воспринимают одни и те же личностные черты как положи-
тельные у членов своей группы и как отрицательные --у членов!
другой группы.
Характерной <ошибкой> восприятия, имеющей, правда,
своей причиной уже не только межличностные, а более общие
факторы, является феномен игнорирования информационной
ценности, <неслучившегося>. Любой руководитель хорошо знает,!
что чаще значительно более важным является не то, что человек |
сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На
практике, однако, это понимание далеко не всегда подкрепляет-
ся действиями в силу указанного эффекта. Причем <информация
о неслучившемся> не только недооценивается, но вообще часто
игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не
принимается в расчет1. Всем известно выражение <молчание -
знак согласия> как наиболее простой случай данного феномена.
В управлении он, однако, чаще бывает довольно сложным и
требует специального осмысления. Недооценка этого очень часто
приводит к ошибкам в руководстве. Данное явление в качестве
своей причины имеет то, что интерпретация и понимание <ин-
формации о неслучившемся> более трудна и, следовательно, ус-
ложняет и без того сложную деятельность руководителя. Вместе
с тем одной из важнейших черт профессиональной компетент-
ности, <опытности> руководителя как раз и является правильная
1 Как объяснял Шерлок Холмс доктору Ватсону, <лающая ночью собака не доказы-
вает ничего, а молчащая указывает на то, что вор ей был хорошо знаком>.
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 239
оценка того, что могло произойти, но не произошло и почему
этого не случилось.
Рассматриваемые феномены социальной перцепции раскры-
вают специфику и сложность перцептивных процессов в управ-
ленческой деятельности. Наряду с ними в деятельности руково-
дителя существенную роль играет еще одна категория явлений
межличностного восприятия. Она, однако, носит более общий
характер и тесно связана с интеллектуальными процессами. Эти
явления характеризуют уже не только то, как люди воспринима-
ют и оценивают других, но и то, как они пытаются объяснить
причины воспринимаемых ими поступков, поведения других.
В западной психологии это направление получило название кау-
зальной атрибуции1, развитое в трудах Ф. Хайдера, Э. Джонса,
Л.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191