Он вынужден подчиняться правилам и нормам этой струк-;
туры. Причем сила <давления> на него этой более общей струк-
туры достаточно велика, так как она является иерархически
главной по отношению к собственной организации руководите-
ля. Он, включаясь в организацию высшего порядка, выстуг
уже не только и даже не столько как руководитель, сколько
один из ее рядовых членов (как подчиненный).
Все это и приводит к двойственности личной позиции ру-3
ководителя при осуществлении представительской функции.|
14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 221
Руководитель одновременно выступает членом двух принципи-
ально разных групп и должен подчиняться двум разным систе-
мам норм и правил. При этом возникает довольно интересная с
психологической точки зрения коллизия: один и тот же субъект
одновременно является и руководителем, и подчиненным. Это
ведет к противоречивости личностных самоощущений и пове-
денческих проявлений. Указанные позиции, роли далеко не
всегда, а реально - очень редко гармонируют. Напротив, они
часто противоречат друг другу и, более того, являются антаго-
нистическими. Подобная двойственность, пограничность поло-
жения руководителя обозначается понятием маргинальности
его статуса. Этот статус порождает многочисленные психоло-
гические феномены маргинального поведения руководителя.
Среди наиболее известных из них можно отметить, например,
явление своеобразной инверсии общеуправленческого дикта-
торского стиля: известно, что чем более выражен диктатор-
ский, авторитарный стиль руководства, тем в большей мере
сам руководитель склонен подчиняться аналогичным воздейст-
виям, Он легче становится в подчиненную - субдоминантную
позицию в контактах с вышестоящими инстанциями. Это -
феномен <отраженной авторитарности>. Другим явлением вы-
ступают маргинальные решения руководителя. Под воздействи-
ем вышестоящей организации руководитель принимает реше-
ния, касающиеся его собственной организации, с гораздо боль-
шим уровнем риска, нежели он сделал бы это, находясь внутри
своей организации. Имеет место так называемый маргинальный
сдвиг риска [33].
При реализации представительской функции особое значение
имеют создание и поддержание имиджа руководителя, а также
культура его речевого поведения. Внешнеорганизационный имидж
Руководителя формируется в том числе и его собственными уси-
лиями, Однако большую, а иногда - определяющую роль в этом
плане играет сформировавшийся <внутриорганизационный
имидж>. Его создателями и, главное, пропагандистами являются
Другие члены организации. Важность культуры речевого поведения
определяется тем, что главной формой реализации представитель-
ской функции являются публичные выступления руководителя,
Участие его в совещаниях, собраниях различного типа.
Завершая рассмотрение функций четвертой группы, отметим
т^кже ряд сторон управленческой деятельности, которые обычно
222
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
обозначаются понятием <функция>, хотя и имеют дост
широкое, а потому не вполне определенное содержание. Это
административная, стабилизационная, дисциплинарная функции
Их широта, а частично - недостаточная определенность связ-
ны с их комплексным характером. Так, администратибн
функция (от лат. асЬттйгайо - управляю) представляет собс
по существу, всю совокупность организационно-деятельностя
функций (первая группа), а сам процесс администрирования
выступает поэтому как развертывание их системы. Далее, ста^
лизаи/ионная функция также основывается на многих иных
правлениях работы руководителя и функциях его деятельное
Все они интегрируются при этом специфической целью - сод
нения устойчивости внутриорганизационного функционирования
обеспечения <выживания> организации в условиях динамично -
меняющейся внешней среды. Важность этой задачи обусловлю
ет комплексность путей и форм решения. Она предполаг
опору не только на административные функции, но и треб^
мероприятий по стабилизации персонала (кадровые функции),
также совершенствованию и обновлению технологии (произвол
ственно-технологические функции). Наконец, дисциплинарна
функция - в ее широком и адекватном понимании - не свс
дится лишь к специальным мероприятиям по поддержанию дис
циплины как таковой. Она предусматривает широкий спект
задач и функций создания высокой организационной культурь
являющейся наиболее действенным средством обеспечения поле
жительной внутриорганизационной среды. Обеспечение органя
зационной культуры одновременно смещает акценты при реаля
зации дисциплинарной функции с ее контрольно-карательнг
средств на профилактические, предупредительные1.
Итак, интеграционная, стратегическая, представительск;
функции, а также другие, сходные с ними в плане комплексно
ти строения функции - административная, стабилизационная
дисциплинарная - образуют заключительную - четвергу!
группу в общей системе функций управления. В совокупности
тремя другими группами они раскрывают содержание и ~
туру управленческой деятельности в целом.
) Например, хорошо известно ставшее трюизмом выражение о том, что <л
предотвратить конфликт, чем его преодолеть>.
Раздел II
ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Представленные в разд. I материалы показывают чрезвычайно высо-
кую сложность и комплексность управленческой деятельности. От-
сюда то многообразие требований, которые она предъявляет к пси-
хике реализующего ее субъекта - руководителя. В психологиче-
ском плане сложность управленческой деятельности и ее специфич-
ность обусловлены следующими основными обстоятельствами.
Во-первых, это ее наиболее общи.е особенности - высокая сте-
пень ответственности; жесткость предъявляемых к ней требований;
многообразие внешних и внутриорганизационных факторов, требу-
ющих учета; неопределенность условий реализации и др.
Во-вторых, это очень большое -количество функций, которые
составляют структуру этой деятельности. Даже каждая из них в
отдельности предъявляет чрезвычайно жесткие и специфические
требования к руководителю. Весь их комплекс обусловливает пре-
дельно широкий спектр требований к психике руководителя, его
личности.
В-третьих, реализация каждой из рассмотренных функций пред-
ставляет вполне самостоятельную деятельность, причем не только
индивидуальную, но и совместную. Следовательно, при реализации
каждой функции субъект (руководитель) <включается> в нее во
всем комплексе присущих ему психических и личностных особен-
ностей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
туры. Причем сила <давления> на него этой более общей струк-
туры достаточно велика, так как она является иерархически
главной по отношению к собственной организации руководите-
ля. Он, включаясь в организацию высшего порядка, выстуг
уже не только и даже не столько как руководитель, сколько
один из ее рядовых членов (как подчиненный).
Все это и приводит к двойственности личной позиции ру-3
ководителя при осуществлении представительской функции.|
14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 221
Руководитель одновременно выступает членом двух принципи-
ально разных групп и должен подчиняться двум разным систе-
мам норм и правил. При этом возникает довольно интересная с
психологической точки зрения коллизия: один и тот же субъект
одновременно является и руководителем, и подчиненным. Это
ведет к противоречивости личностных самоощущений и пове-
денческих проявлений. Указанные позиции, роли далеко не
всегда, а реально - очень редко гармонируют. Напротив, они
часто противоречат друг другу и, более того, являются антаго-
нистическими. Подобная двойственность, пограничность поло-
жения руководителя обозначается понятием маргинальности
его статуса. Этот статус порождает многочисленные психоло-
гические феномены маргинального поведения руководителя.
Среди наиболее известных из них можно отметить, например,
явление своеобразной инверсии общеуправленческого дикта-
торского стиля: известно, что чем более выражен диктатор-
ский, авторитарный стиль руководства, тем в большей мере
сам руководитель склонен подчиняться аналогичным воздейст-
виям, Он легче становится в подчиненную - субдоминантную
позицию в контактах с вышестоящими инстанциями. Это -
феномен <отраженной авторитарности>. Другим явлением вы-
ступают маргинальные решения руководителя. Под воздействи-
ем вышестоящей организации руководитель принимает реше-
ния, касающиеся его собственной организации, с гораздо боль-
шим уровнем риска, нежели он сделал бы это, находясь внутри
своей организации. Имеет место так называемый маргинальный
сдвиг риска [33].
При реализации представительской функции особое значение
имеют создание и поддержание имиджа руководителя, а также
культура его речевого поведения. Внешнеорганизационный имидж
Руководителя формируется в том числе и его собственными уси-
лиями, Однако большую, а иногда - определяющую роль в этом
плане играет сформировавшийся <внутриорганизационный
имидж>. Его создателями и, главное, пропагандистами являются
Другие члены организации. Важность культуры речевого поведения
определяется тем, что главной формой реализации представитель-
ской функции являются публичные выступления руководителя,
Участие его в совещаниях, собраниях различного типа.
Завершая рассмотрение функций четвертой группы, отметим
т^кже ряд сторон управленческой деятельности, которые обычно
222
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
обозначаются понятием <функция>, хотя и имеют дост
широкое, а потому не вполне определенное содержание. Это
административная, стабилизационная, дисциплинарная функции
Их широта, а частично - недостаточная определенность связ-
ны с их комплексным характером. Так, администратибн
функция (от лат. асЬттйгайо - управляю) представляет собс
по существу, всю совокупность организационно-деятельностя
функций (первая группа), а сам процесс администрирования
выступает поэтому как развертывание их системы. Далее, ста^
лизаи/ионная функция также основывается на многих иных
правлениях работы руководителя и функциях его деятельное
Все они интегрируются при этом специфической целью - сод
нения устойчивости внутриорганизационного функционирования
обеспечения <выживания> организации в условиях динамично -
меняющейся внешней среды. Важность этой задачи обусловлю
ет комплексность путей и форм решения. Она предполаг
опору не только на административные функции, но и треб^
мероприятий по стабилизации персонала (кадровые функции),
также совершенствованию и обновлению технологии (произвол
ственно-технологические функции). Наконец, дисциплинарна
функция - в ее широком и адекватном понимании - не свс
дится лишь к специальным мероприятиям по поддержанию дис
циплины как таковой. Она предусматривает широкий спект
задач и функций создания высокой организационной культурь
являющейся наиболее действенным средством обеспечения поле
жительной внутриорганизационной среды. Обеспечение органя
зационной культуры одновременно смещает акценты при реаля
зации дисциплинарной функции с ее контрольно-карательнг
средств на профилактические, предупредительные1.
Итак, интеграционная, стратегическая, представительск;
функции, а также другие, сходные с ними в плане комплексно
ти строения функции - административная, стабилизационная
дисциплинарная - образуют заключительную - четвергу!
группу в общей системе функций управления. В совокупности
тремя другими группами они раскрывают содержание и ~
туру управленческой деятельности в целом.
) Например, хорошо известно ставшее трюизмом выражение о том, что <л
предотвратить конфликт, чем его преодолеть>.
Раздел II
ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Представленные в разд. I материалы показывают чрезвычайно высо-
кую сложность и комплексность управленческой деятельности. От-
сюда то многообразие требований, которые она предъявляет к пси-
хике реализующего ее субъекта - руководителя. В психологиче-
ском плане сложность управленческой деятельности и ее специфич-
ность обусловлены следующими основными обстоятельствами.
Во-первых, это ее наиболее общи.е особенности - высокая сте-
пень ответственности; жесткость предъявляемых к ней требований;
многообразие внешних и внутриорганизационных факторов, требу-
ющих учета; неопределенность условий реализации и др.
Во-вторых, это очень большое -количество функций, которые
составляют структуру этой деятельности. Даже каждая из них в
отдельности предъявляет чрезвычайно жесткие и специфические
требования к руководителю. Весь их комплекс обусловливает пре-
дельно широкий спектр требований к психике руководителя, его
личности.
В-третьих, реализация каждой из рассмотренных функций пред-
ставляет вполне самостоятельную деятельность, причем не только
индивидуальную, но и совместную. Следовательно, при реализации
каждой функции субъект (руководитель) <включается> в нее во
всем комплексе присущих ему психических и личностных особен-
ностей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191