Роли, связанные с принятием решений
Роль предпринимателя. Изыскивает возможности организации биз-
неса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и
запускает <проекты усовершенствований>, приносящие изменения,
контролирует разработку определенных проектов.
Роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные дей-
ствия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и
неожиданных решений.
Роль распределителя ресурсов. Ответственный за распределение
всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к при-
нятию и одобрению всех значительных решений в ней.
Роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство ор-
ганизации на всех значительных и важных переговорах.
Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непо-
средственно вытекают из должностных полномочий руководителя,
его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения
может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на
официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Со-
гласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, - это и
есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанали-
зировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание - значит
выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной
анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и
взаимовлияния друг на друга, способы их координации.
Дименсиональный подход к анализу управленческой
Деятельности. Данный подход разработан Г. Юклом [205],
который предложил анализировать управленческую деятельность
на основе специфических функциональных единиц - <измере-
ний менеджерского поведения> (<дименсий>). Содержание уп-
равленческой деятельности может быть описано посредством де-
вятнадцати такого рода измерений [по 40].
56 ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ У11РАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
Внимание к дисциплине: руководитель дисциплинирует подчинен-
ных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением
не подчиняться принятым в организации правилам поведения, наруше-
ниями установленного организационного порядка.
Содействие работе: руководитель стремится обеспечить подчинен-
ных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения зада-
ний, устранять любые помехи и проблемы, порожденные условиями
работы и мешающие их выполнению.
Решение проблем: руководитель проявляет инициативу, предлагая
решение важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и дей-
ствует энергично, принимая в связи с этим, когда это необходимо,
незамедлительные решения.
Постановка целей: руководитель подчеркивает важность постанов-
ки перед подчиненными целей, отражающих специфику выполняемой
ими работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает
четкую обратную связь с подчиненными.
Ролевое уяснение: руководитель информирует подчиненных относи-
тельно их обязанностей и ответственности, определяя правила и линию
поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает
им о том, что от них ожидается.
Акцентирование эффективности: руководитель подчеркивает важ-
ность эффективного и своевременного достижения подчиненными по-
ставленных перед ними целей и доводит до них оценку, даваемую им
их деятельности.
Планирование: руководитель определяет, как эффективнее сплани-
ровать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь еди-
ных рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты
решения потенциальных проблем.
Координация: руководитель координирует работу подчиненных,
подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных коор-
динировать свои действия.
Делегирование автономии: руководитель делегирует подчиненным
ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении
рабочих заданий.
Подготовка: руководитель удовлетворяет потребность подчиненных
в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструкта-
жем.
Воодушевление: руководитель побуждает подчиненных к трудовому
энтузиазму и создает у них чувство уверенности в их способности
успешно справиться с заданием и достичь групповых целей.
Внимание: руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и сим-
патию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и
стремится быть справедливым по отношению к ним.
2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
57
Участие в решении: руководитель консультируется с подчиненными
прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им
влиять на принимаемые решения.
Одобрение: руководитель выражает похвалу и признание подчинен-
ным за эффективную работу и высказывает им особую признательность
за исключительные усилия и вклад в достижение организационных
целей.
возможность варьирования вознаграждения: руководитель имеет
возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими
ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие
в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабо-
чего графика, особых привилегий и др.
Содействие общению: руководитель побуждает подчиненных к уста-
новлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и
идеями, взаимопомощи.
Представительство: руководитель устанавливает контакты и под-
держивает отношения с другими группами и авторитетными в органи-
зации людьми, старается убедить их и по достоинству оценить и под-
держать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышесто-
ящих руководителей и других лиц в организации, чтобы содействовать
защите и реализации интересов своего подразделения.
Распространение информации: руководитель информирует подчи-
ненных о влиянии их работы на функционирование организации,
включая информацию о событиях, происходящих в других подразделе-
ниях и вне организации; о прогрессе, достигнутом во встречах и пере-
говорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.
Управление конфликтами: руководитель удерживает подчиненных
от ссор 'и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и
помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.
Таким образом, несмотря, быть может, на излишнюю дета-
лизацию и явное <перекрещивание>, дублирование ряда <изме-
рений>, данный подход позволяет составить достаточно полное
представление о содержании управленческой деятельности.
Нормативный подход к анализу управленческой дея-
тельности. Данный способ имеет в настоящее время меньшее
распространение и используется как дополнительный по отно-
шению к другим, а также считается одним из методов их реали-
зации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191