Например, решение такой важнейшей кадровой задачи,!
как комплектование штатов организации, начинается с г^еле-
полагания. Всегда формулируется определенная цель, состоя-.
щая в уяснении потребности^ в кадрах того или иного профес-
сионального уровня квалификации. Далее планируется работав
по ее реализации, включающая в том числе и прогноз динамит
ки персонала. Решение этой задачи сопряжено и с функцией
организации исполнения, так как сам набор осуществляется
исходя из существующей структуры организации или исходя"
из представлений о создаваемой структуре. Комплектование;
кадров неразрывно связано и с созданием мотиваг^ии, а также!
с обеспечением коммуникативного пространства организации.
Наконец, завершающим этапом ее решения является кон-*
троль реальных результатов комплектования. По аналогично-
му <сценарию>, включающему развертывание всей системы
административных функций, происходит и решение иных задач
кадрового характера. 1
В-четвертых, решение всего спектра кадровых проблем не-;
тождественно системе кадровых функций руководителя. Объем
кадровой работы столь велик, что его реализация возлагается на
ряд специализированных подразделений и служб организации, а
рассмотрение их деятельности выходит далеко за пределы дея-
тельности самого руководителя. Однако вся эта деятельность
осуществляется (или, по крайней мере, должна осуществляться)
под координирующим воздействием руководителя, которое и'
составляет содержание его кадровых функций. Специфичность
кадровых функций, их особая роль в работе организаций, а'
также их тесная и органичная взаимосвязь друг с другом явились
причинами того, что к настоящему времени их система оформи-
лась в самостоятельное направление теории и практики управле-
ния - управление персоналом, кадровый менеджмент.
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 189
12.2. Основные направления
кадровой работы руководителя
Основные кадровые функции руководителя принято выделять и
упорядочивать на основе <хронологического критерия>, т.е. вре-
мени их возникновения в процессе организационного функцио-
нирования. Они могут быть описаны с различной степенью дета-
лизации, однако чаще всего отмечаются следующие направления
(и одновременно - этапы) управления трудовыми ресурсами.
формирование кадровой политики организации; кадровое
планирование; разработка профессионально-квалификационных
требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; оп-
ределение системы заработной платы и льгот; организация сис-
темы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и
расстановка персонала; профессиональная подготовка и перепод-
готовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение,
перевод, увольнение персонала; подготовка руководящих кадров,
управление продвижением по службе.
Формирование кадровой политика организации неразрывно
связано с решением задач стратегического планирования и вы-
ступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и
оценке внешней среды организации (прежде всего - наличного
состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе пер-
спектив развития самой организации. Здесь определяются общие
приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к
персоналу и его роли (и формам участия) в организационном
функционировании. Решается вопрос о создании подразделений,
на которые будет возложена система кадровой работы. Все эти
стратегические задачи являются, как правило, либо личной пре-
рогативой руководителя организации, либо решаются под его
непосредственным контролем. В связи с этим в теории управле-
ния существует понятие кадровой ответственности, что подра-
зумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс
работ по кадровому обеспечению.
Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает
три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оцен-
ка будущих кадровых потребностей; разработка программы
Удовлетворения будущих потребностей.
190
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
На первом этапе дается оценка существующей системы пе
нала, его количественной обоснованности (дифференцирование
видам работ и подразделениям); его качественных - квалифика-
ционных характеристик. Выявляются <кадровые дефицита> - т<
слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функциони!
рование организации с точки зрения ее персонального состава. Н
втором этапе делается прогноз численности и квалификационно!
состава персонала с точки зрения необходимости достиж'
краткосрочных и перспективных целей организации. На трё
этапе исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей раз]:
тывается программа, а часто - и конкретный график мероп
тий по привлечению, набору и подготовке кадров, требукиот
для реализации целей организации.
Разработка профессионально-квалификагуюнных требова
к персоналу осуществляется в двух планах. Во-первых, она я
ется неотъемлемой частью второй фазы планирования ресуроя
прогноз требующихся кадров означает не только определение
количественного состава персонала организации, но и конкр
ные прогнозы численности и квалификации по отдельным
основным сферам деятельности организации, по основш
видам работ. Во-вторых, эти требования рассматриваются
дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов
организации всей системы профессиональной подготовки и пер
подготовки в организации.
Набор персонала (в отличие от отбора - см. далее) еще н<
решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследуе
несколько иную цель - создание так называемого резерва каа'
дидатов, формирование потенциального персонала1. Это - вс
те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избым
точности рабочей силы оказываются сориентированными на рЩ
боту в той или иной организации. Формирование резерва -
исключительно важная задача и она решается многими путями
включая и наиболее общие - например, создание позитивног
имиджа организации, повышение ее престижа и популярности
обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа яв
ляется стратегически важной и должна составлять поэтому пред-
мет постоянного внимания руководителя.
' Оно может осуществляться в дпух формах - как прямая и косвенная
[203].
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАЮТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 191
Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенци-
ального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым
(профессиональным) и личностным (психологическим) характе-
ристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной
ране;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191