Характерно, что во многих случаях
коллегиальная форма принятия решений предписывается норма-
тивно: даже если руководитель хочет принять эти решения
лично, он не вправе этого сделать.
Управленческие решения классифицируются и в зависимости
от того, какая стратегия используется в коллегиальных управ-
140 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
лёнческих решениях. Существует несколько основных стратеги>.
коллегиально принимаемых решений - мажоритарная (страте-
гия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия <на^
вязанного выбора>, когда руководитель хотя и корректирует свое
мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон-
чательное решение оставляет за собой1.
Все рассмотренные классификации частично перекрываются
и в итоге взаимодополняют друг друга. Например,' инновацион-
ные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и
совместными. Рациональные решения могут быть и запрограм-
мированными, и незапрограммированными и т.д. 1
По отношению ко всем рассмотренным типам управленчески>
решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требо-;
вания задают собой нормативно-рационалистический идеал и рас-;
сматриваюгся в качестве <признаков хорошего решения>. Полный'
их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьи-
руются в зависимости от уровня руководства, характера проблем-
ной ситуации, сферы деятельности и пр. Поэтому ниже приво-
дятся лишь основные, наиболее универсальные из них.
Эффективность решения. Принятая альтернатива должна
обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации
и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только]
при соблюдении этого эффективность управленческой деятель-!
нести может быть максимизирована. ;
Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива долж-
на не только адекватно отражать особенности реальной ситуа-
ции и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть!
понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение |
должно пройти процедуру организационного обоснования. |
Своевременность решения. Нет <абсолютно правильных>
решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесе-
нии с конкретными, складывающимися в тот или иной период;!
времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро |
сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может!
быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня-1
тия - либо запаздывания, либо неоправданного <забегания впе- I
ред>.
) Эта стратегия описывается известной формулой: <Я вас всех выслушал, а теперь ВЫ
послушайте, что мы будет в действительности делать> [76].
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ
141
Реализуемость (^выполнимость) решения является важней-
шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа-
ев - более важным, чем эффективность). Любое, даже самое
хорошее, обоснованное, своевременное и вообще - обладающее
вселяй мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным
без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойст-
ва реализуемости приводит к тому, что управленческое решение
фактически всегда выступает как продукт компромисса между
абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.
Конкретность и регламентированность решения. Хорошее
решение дает не только общее - принципиальное разрешение
проблемной ситуации, но и включает план - конкретные спо-
собы его реализации и их последовательность. Оно регламенти-
рует исполнение по отдельным подразделениям и работникам.
Это является одновременно и предпосылкой для эффективной
реализации последующего контроля за результатами решения,
без которого оно в принципе не может быть действенным и
конструктивным.
Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, со-
гласно которому, если решение принято, оно должно выполнять-
ся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять
жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань
между твердостью как -позитивным качеством и консерватизмом
очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляю-
щее большинство управленческих решений отнюдь не являются
необратимыми в плане возможного исправления тех последст-
вий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого
важнейшим становится умение руководителя вовремя распо-
знать и - что для него еще труднее - признать ошибочность
принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых
корректив (или вообще - отказа от него). Кроме того, уже в
процессе принятия решения опытные руководители, как прави-
ло, продумывают <запасные варианты> (подстраховки). Это -
один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.
Соблюдение в решении прищипа. <ограничивающего факто-
ра>. Понятие ограничивающих факторов уже было определено
(см. выше). Это те стратегические, ключевые факторы, которые
в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой
цели. <Анализ, необходимый для принятия решения, на самом
Деле представляет собой поиск <стратегических факторов> [43].
142 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Поэтому данный принцип формулируется следующим обра
когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем А}
индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющ>
ся ограничивающими или решающими, тем более точно и
пешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.
Заключительным аспектом нормативного анализа фунм
принятия решения является вопрос об основных методах, ко
рыми она может реализовываться. Точно так же, как проце
принятия решения - это <центральный пункт> теории управ/
ния [58], так и методы принятия решения - это наиболе
развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоя
щее время в специальное направление, очень широко базирую
щееся на математическом аппарате, системном анализе, теорий
операций и других нормативных дисциплинах. Специальные
анализ содержания этих методов выходит далеко за предела!
данной книги, поскольку все они носят нормативный, а не псич
хологический характер. Это, прежде всего, такие методы и на
правления, как теория игр, теория статистических решений, тес
рия динамических решений, теория операций, линейное прс
граммирование, моделирование (имитационное, натурное, экс
номическое, каузальное). Ознакомиться с ними можно п<
источникам [25, 34, 58, 69].
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.1. Определение функции мотивирования
Достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хо-
рошая организация будут малоэффективными без обеспечения мо-
тивации - заинтересованности исполнителей в их реализации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
коллегиальная форма принятия решений предписывается норма-
тивно: даже если руководитель хочет принять эти решения
лично, он не вправе этого сделать.
Управленческие решения классифицируются и в зависимости
от того, какая стратегия используется в коллегиальных управ-
140 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
лёнческих решениях. Существует несколько основных стратеги>.
коллегиально принимаемых решений - мажоритарная (страте-
гия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия <на^
вязанного выбора>, когда руководитель хотя и корректирует свое
мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон-
чательное решение оставляет за собой1.
Все рассмотренные классификации частично перекрываются
и в итоге взаимодополняют друг друга. Например,' инновацион-
ные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и
совместными. Рациональные решения могут быть и запрограм-
мированными, и незапрограммированными и т.д. 1
По отношению ко всем рассмотренным типам управленчески>
решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требо-;
вания задают собой нормативно-рационалистический идеал и рас-;
сматриваюгся в качестве <признаков хорошего решения>. Полный'
их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьи-
руются в зависимости от уровня руководства, характера проблем-
ной ситуации, сферы деятельности и пр. Поэтому ниже приво-
дятся лишь основные, наиболее универсальные из них.
Эффективность решения. Принятая альтернатива должна
обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации
и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только]
при соблюдении этого эффективность управленческой деятель-!
нести может быть максимизирована. ;
Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива долж-
на не только адекватно отражать особенности реальной ситуа-
ции и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть!
понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение |
должно пройти процедуру организационного обоснования. |
Своевременность решения. Нет <абсолютно правильных>
решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесе-
нии с конкретными, складывающимися в тот или иной период;!
времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро |
сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может!
быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня-1
тия - либо запаздывания, либо неоправданного <забегания впе- I
ред>.
) Эта стратегия описывается известной формулой: <Я вас всех выслушал, а теперь ВЫ
послушайте, что мы будет в действительности делать> [76].
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ
141
Реализуемость (^выполнимость) решения является важней-
шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа-
ев - более важным, чем эффективность). Любое, даже самое
хорошее, обоснованное, своевременное и вообще - обладающее
вселяй мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным
без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойст-
ва реализуемости приводит к тому, что управленческое решение
фактически всегда выступает как продукт компромисса между
абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.
Конкретность и регламентированность решения. Хорошее
решение дает не только общее - принципиальное разрешение
проблемной ситуации, но и включает план - конкретные спо-
собы его реализации и их последовательность. Оно регламенти-
рует исполнение по отдельным подразделениям и работникам.
Это является одновременно и предпосылкой для эффективной
реализации последующего контроля за результатами решения,
без которого оно в принципе не может быть действенным и
конструктивным.
Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, со-
гласно которому, если решение принято, оно должно выполнять-
ся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять
жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань
между твердостью как -позитивным качеством и консерватизмом
очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляю-
щее большинство управленческих решений отнюдь не являются
необратимыми в плане возможного исправления тех последст-
вий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого
важнейшим становится умение руководителя вовремя распо-
знать и - что для него еще труднее - признать ошибочность
принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых
корректив (или вообще - отказа от него). Кроме того, уже в
процессе принятия решения опытные руководители, как прави-
ло, продумывают <запасные варианты> (подстраховки). Это -
один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.
Соблюдение в решении прищипа. <ограничивающего факто-
ра>. Понятие ограничивающих факторов уже было определено
(см. выше). Это те стратегические, ключевые факторы, которые
в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой
цели. <Анализ, необходимый для принятия решения, на самом
Деле представляет собой поиск <стратегических факторов> [43].
142 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Поэтому данный принцип формулируется следующим обра
когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем А}
индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющ>
ся ограничивающими или решающими, тем более точно и
пешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.
Заключительным аспектом нормативного анализа фунм
принятия решения является вопрос об основных методах, ко
рыми она может реализовываться. Точно так же, как проце
принятия решения - это <центральный пункт> теории управ/
ния [58], так и методы принятия решения - это наиболе
развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоя
щее время в специальное направление, очень широко базирую
щееся на математическом аппарате, системном анализе, теорий
операций и других нормативных дисциплинах. Специальные
анализ содержания этих методов выходит далеко за предела!
данной книги, поскольку все они носят нормативный, а не псич
хологический характер. Это, прежде всего, такие методы и на
правления, как теория игр, теория статистических решений, тес
рия динамических решений, теория операций, линейное прс
граммирование, моделирование (имитационное, натурное, экс
номическое, каузальное). Ознакомиться с ними можно п<
источникам [25, 34, 58, 69].
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.1. Определение функции мотивирования
Достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хо-
рошая организация будут малоэффективными без обеспечения мо-
тивации - заинтересованности исполнителей в их реализации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191