'\
Следует контролировать не только какой-либо <любимый!
участок>. В каждой организации есть области деятельности, ко-1
торые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и
приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в вы-|
боре объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из]
интересов дела, а из соображений, удобства (<любимый учас-1
ток>) или антипатий. 1
Руководитель не должен держать своих выводов при себе.
Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же|
не становятся предметом обсуждения и причиной последующих]
действий, придающим контролю его необходимую активность и:
конструктивность. ;
Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что ис- '
полнитель согласен с его выводами и понимает, как можно
исправить положение. Если же очевидна невозможность дости-
жения согласия, то необходимо установить причины этого.
Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот
фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения инте-
ресов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способст-
вует эффективной работе организации. Он к тому же является
типичной причиной межличностных конфликтов.
Контрольные стандарты должны обладать <триадой> свойств:
быть обоснованными, понятными и принятыми сотрудниками;',
жесткими, но достижимыми.
Необходимость двустороннего общения в процессе контроля.
Наиболее типичным является такое положение, когда проверяе-
мый не согласен или не вполне согласен с результатами и фор-
11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНГРОАЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
185
мами контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти
вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов
и преодоления непонимания, что существенно повышает эффек-
тивность контроля.
Система контроля должна быть адекватна личности руково-
дителя. Выше отмечалось, что система контроля должна соот-
ветствовать характеру деятельности организации. Однако для
того чтобы быть эффективной, она должна строиться руководи-
телем с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным
особенностям. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии
системы контроля определенному стилю управления. Чаще учет
индивидуально-психологических особенностей в разработке сис-
темы контроля носит не характер специальной задачи, а проис-
ходит стихийно - путем закрепления <удобных> для руководи-
теля и <отсечения> иных форм и методов контроля.
В заключение следует подчеркнуть, что необъемлемым компо-
нентом контроля и его завершающей фазой является коррекция
обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо
технологической (внесение изменений в технологический про-
цесс), либо организационной (совершенствование организации и
распределения полномочий), либо психологической. В последнем
случае сформулирован ряд правил <коррекционного поведения
руководителя>. Главные из них состоят в следующем [по 34].
1. Обеспечьте правильное отношение. Прежде чем присту-
пить к <внушению>, руководителю следует оптимизировать соб-
ственное состояние - успокоиться, подождать, пока уляжется
раздражение и т.д.
2. Правильно выбирайте место. Наиболее приемлемой явля-
ется <приватная обстановка>: в этом случае подчиненный в боль-
шей мере сохраняет свое лицо в глазах коллег; инцидент не
переходит во внутригрупповой конфликт; сама эта ситуация яв-
ляется более управляемой и контролируемой со стороны руково-
дителя.
3. Правильно выбирайте время. Общим правилом является
возможно большее сокращение интервала между проконтроли-
рованным событием и корректирующей беседой; чем он мень-
ше, тем выше эффективность коррекционных воздействий.
4. Изложите содержание поступка и обязательно подтвердите
его фактом. Подчиненный должен обязательно знать, о чем кон-
кретно идет речь и что именно подвергается критике.
186
ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
5. Критикуйте только проступок. Руководителю следует пс
мнить, что ни в коем случае нельзя задевать личность подчинен
ного (что, однако, столь же трудно выполнить, сколь легко пс
нять <абстрактно>).
6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеет
в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, наскол
ко важно для него лично и для коллектива (организации
целом) впредь не нарушать установленных норм поведен>
стандартов.
Глава 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЯ
12.1. Определение системы кадровых функций
функция контроля и коррекции обычно трактуется как завер-
шающая в общем -процессе управления, как <последняя> из
перечня классических административных функций. Однако это
не означает, что тем самым исчерпывается вся система управ-
ленческих функций. Столь же традиционным является и выделе-
ние другой большой группы управленческих функций - кадро-
вых. Для того чтобы лучше понять роль и место кадровых функ-
ций в деятельности руководителя, определить их специфику по
отношению ко всем иным функциям, целесообразно сформули-
ровать следующие исходные положения.
Во-первых, вся система кадровых функций дифференцируется
в деятельности руководителя по иному, чем система администра-
тивных функций, критерию. В параграфе 2.3 было отмечено, что
административные функции соотносятся с собственно деятель-
ностным <измерением> - с основными задачами организации
управленческой деятельности (см. рис. 4). Кадровые функции
соответствуют второму основному <измерению> управленческой
деятельности, связанному с воздействием на основной ее пред-
мет - людей, персонал организации.
Во-вторых, совокупность основных кадровых функций отно-
сительно независима от конкретных особенностей организаций и
включает инварпамигньш набор постоянных задач и обязанностей
руководителя (набор, отбор, подбор кадров,-расстановка персо-
нала, профессиональная ориентация и адаптация, профессио-
нальная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кад-
ров, управление профессиональной карьерой, стабилизация пер-
сонала, сокращение, увольнение и др.). Такое постоянство и
относительная независимость от типа организаций придает сис-
188
ГЛАВА 12 КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
теме кадровых функций стабильность и определенность; позволя-|
ет рассматривать ее как самостоятельную и своеобразную кате-|
горию управленческих функций. |
В-третьих, реализация каждой из кадровых функций подчи-ч
няется интересной закономерности, которую можно обозначитв|
как <правило целостного управленческого цикла>. Это значите
что осуществление каждой из кадровых функций-требует реали-|
зации всех, уже рассмотренных <классических> функций, их це-й
лостного цикла.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
Следует контролировать не только какой-либо <любимый!
участок>. В каждой организации есть области деятельности, ко-1
торые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и
приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в вы-|
боре объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из]
интересов дела, а из соображений, удобства (<любимый учас-1
ток>) или антипатий. 1
Руководитель не должен держать своих выводов при себе.
Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же|
не становятся предметом обсуждения и причиной последующих]
действий, придающим контролю его необходимую активность и:
конструктивность. ;
Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что ис- '
полнитель согласен с его выводами и понимает, как можно
исправить положение. Если же очевидна невозможность дости-
жения согласия, то необходимо установить причины этого.
Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот
фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения инте-
ресов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способст-
вует эффективной работе организации. Он к тому же является
типичной причиной межличностных конфликтов.
Контрольные стандарты должны обладать <триадой> свойств:
быть обоснованными, понятными и принятыми сотрудниками;',
жесткими, но достижимыми.
Необходимость двустороннего общения в процессе контроля.
Наиболее типичным является такое положение, когда проверяе-
мый не согласен или не вполне согласен с результатами и фор-
11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНГРОАЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
185
мами контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти
вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов
и преодоления непонимания, что существенно повышает эффек-
тивность контроля.
Система контроля должна быть адекватна личности руково-
дителя. Выше отмечалось, что система контроля должна соот-
ветствовать характеру деятельности организации. Однако для
того чтобы быть эффективной, она должна строиться руководи-
телем с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным
особенностям. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии
системы контроля определенному стилю управления. Чаще учет
индивидуально-психологических особенностей в разработке сис-
темы контроля носит не характер специальной задачи, а проис-
ходит стихийно - путем закрепления <удобных> для руководи-
теля и <отсечения> иных форм и методов контроля.
В заключение следует подчеркнуть, что необъемлемым компо-
нентом контроля и его завершающей фазой является коррекция
обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо
технологической (внесение изменений в технологический про-
цесс), либо организационной (совершенствование организации и
распределения полномочий), либо психологической. В последнем
случае сформулирован ряд правил <коррекционного поведения
руководителя>. Главные из них состоят в следующем [по 34].
1. Обеспечьте правильное отношение. Прежде чем присту-
пить к <внушению>, руководителю следует оптимизировать соб-
ственное состояние - успокоиться, подождать, пока уляжется
раздражение и т.д.
2. Правильно выбирайте место. Наиболее приемлемой явля-
ется <приватная обстановка>: в этом случае подчиненный в боль-
шей мере сохраняет свое лицо в глазах коллег; инцидент не
переходит во внутригрупповой конфликт; сама эта ситуация яв-
ляется более управляемой и контролируемой со стороны руково-
дителя.
3. Правильно выбирайте время. Общим правилом является
возможно большее сокращение интервала между проконтроли-
рованным событием и корректирующей беседой; чем он мень-
ше, тем выше эффективность коррекционных воздействий.
4. Изложите содержание поступка и обязательно подтвердите
его фактом. Подчиненный должен обязательно знать, о чем кон-
кретно идет речь и что именно подвергается критике.
186
ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
5. Критикуйте только проступок. Руководителю следует пс
мнить, что ни в коем случае нельзя задевать личность подчинен
ного (что, однако, столь же трудно выполнить, сколь легко пс
нять <абстрактно>).
6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеет
в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, наскол
ко важно для него лично и для коллектива (организации
целом) впредь не нарушать установленных норм поведен>
стандартов.
Глава 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЯ
12.1. Определение системы кадровых функций
функция контроля и коррекции обычно трактуется как завер-
шающая в общем -процессе управления, как <последняя> из
перечня классических административных функций. Однако это
не означает, что тем самым исчерпывается вся система управ-
ленческих функций. Столь же традиционным является и выделе-
ние другой большой группы управленческих функций - кадро-
вых. Для того чтобы лучше понять роль и место кадровых функ-
ций в деятельности руководителя, определить их специфику по
отношению ко всем иным функциям, целесообразно сформули-
ровать следующие исходные положения.
Во-первых, вся система кадровых функций дифференцируется
в деятельности руководителя по иному, чем система администра-
тивных функций, критерию. В параграфе 2.3 было отмечено, что
административные функции соотносятся с собственно деятель-
ностным <измерением> - с основными задачами организации
управленческой деятельности (см. рис. 4). Кадровые функции
соответствуют второму основному <измерению> управленческой
деятельности, связанному с воздействием на основной ее пред-
мет - людей, персонал организации.
Во-вторых, совокупность основных кадровых функций отно-
сительно независима от конкретных особенностей организаций и
включает инварпамигньш набор постоянных задач и обязанностей
руководителя (набор, отбор, подбор кадров,-расстановка персо-
нала, профессиональная ориентация и адаптация, профессио-
нальная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кад-
ров, управление профессиональной карьерой, стабилизация пер-
сонала, сокращение, увольнение и др.). Такое постоянство и
относительная независимость от типа организаций придает сис-
188
ГЛАВА 12 КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
теме кадровых функций стабильность и определенность; позволя-|
ет рассматривать ее как самостоятельную и своеобразную кате-|
горию управленческих функций. |
В-третьих, реализация каждой из кадровых функций подчи-ч
няется интересной закономерности, которую можно обозначитв|
как <правило целостного управленческого цикла>. Это значите
что осуществление каждой из кадровых функций-требует реали-|
зации всех, уже рассмотренных <классических> функций, их це-й
лостного цикла.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191