Изречение, напечатанное крупным жирным шрифтом, относилось к «мусорному» рынку и поглощениям. Оно гласило: «В этом виде бизнеса Drexel подобна богу, а бог может сделать все, что пожелает… Они вызывают благоговейный страх. Берегитесь выступать против них».
Это была цитата из статьи президента Macfadden Holdings Майкла Бойлана, опубликованной в июньском номере «Barron's» за 1986 год-Уэйнроту ее прислал Артур Билгер из отдела корпоративных финансов Drexel в Беверли-Хиллз.
Многие планы, намеченные на первых семинарах Гобхаи, амбициозные, грандиозные и в то время почти невероятные, теперь стали реальностью. В их числе было и намерение, которое в 1979 году сформулировал Леон Блэк, записавший решение корпоративных финансистов создать и организовать новых «баронов-разбойников». Ныне, в 1986 году, Блэк с удовлетворением констатировал: намеченная цель достигнута полностью.
«Drexel хороша тем, что наши клиенты – самые динамичные компании страны и руководят ими, как правило, владельцы-принципалы. Они-то и являются современной версией „баронов-разбойников", – воодушевленно объяснял Блэк. – Именно эти парни встряхивают менеджмент, именно они создают империи».
Блэк перечислил своих фаворитов: личный друг и клиент Карл Айкен; Генри Кравис из Kohlberg Kravis, с которым Блэк работал над выкупом Beatrice Companies за 6,2 миллиарда долларов; Сэмюэль Хейман, председатель правления CAF, чью шестимиллиардную заявку на приобретение Union Carbide финансировала Drexel; Руперт Мердок, при финансовой поддержке Drexel купивший телевизионные станции Metromedia, и Роналд Перельман.
«Они для меня то же самое, чем были Рокфеллеры сто лет назад, – с энтузиазмом продолжал Блэк. – Это люди очень, очень незаурядные. Они никому не дают расслабиться. Они полны решимости».
Но самые пышные похвалы Блэк приберег для того, кто сделал все это возможным. «Вообще-то я человек не слишком восторженный, но должен сказать, что никогда не встречал никого поразительнее Майкла Милкена. Он способен все время видеть полную картину и при этом не упускать ни одной детали. Он досконально знает положение дел во множестве отраслей. Он знает состояние баланса компаний лучше, чем большинство наших клиентов. И он невероятно напорист. У него абсолютно ненасытный аппетит – он хочет владеть всем рынком».
Создание строителей империй – их отбор, снаряжение, внедрение в советы директоров, получение доли в их растущих компаниях – оказалось пьянящим делом, особенно для тех инвестиционных банков, которые до 1985 года не относились к элите Уолл-стрит. И Блэк был не одинок в своих восторгах. Его коллега по отделу корпоративных финансов, Г.Кристиан Андерсен, в начале семидесятых годов пережил, как он выразился, «уолл-стритский марш смерти на Батаан [9]», едва успевая перескакивать из одной гибнущей фирмы в другую. Тогда он подумывал, не лучше ли ему использовать свою докторскую степень и пойти преподавать историю. В 1986 году он был уверен, что творит историю.
«Мы – те избранные, кто порождает перемены и финансирует их, – заявил Андерсен. – Помню, я читал „Шок будущего“ [Элвина] Тоффлера. Там он пишет о вихре перемен, который бушует вокруг нас, причем в Нью-Йорке все меняется очень быстро, в Де Мойне – медленнее, а где-нибудь на австралийских задворках – совсем еле-еле. И когда я представил себе центр этого вихря, мне вдруг пришло в голову, что он находится как раз посередине моего стола. Именно я определяю, что должно произойти. Если я не дам денег, ничего не будет. Я решаю, кто их получит, и тем самым творю будущее. И вот я вас спрашиваю: что может быть романтичнее?»
Хотя Андерсен явно преувеличил свое значение, зерно истины в его словах есть: для большинства сделок с высоким уровнем кредита, для тех предпринимателей новой волны, которые изменяли облик корпоративной Америки, Drexel действительно была единственной отдушиной.
Drexel подняла доверие к низкорейтинговым бумагам – подобно тому, как Salomon Brothers повысила доверие к ипотечным закладным, создав ценные бумаги, обеспеченные этими закладными. Повысив привлекательность корпоративных займов, Drexel до известной степени заместила коммерческие банки и страховые компании, которые прежде узурпировали финансирование приобретений, а их клиенты – крупные американские корпорации – узурпировали роль приобретателей. Теперь клиенты этих банков быстро утрачивали роль хищников и один за другим падали жертвой нападений, кредитованных выше, чем все, что до сих пор финансировали банки.
Правда, банки нередко давали кредиты под сделки с участием Drexel, но эти кредиты были, как правило, краткосрочными и хорошо обеспеченными. Без Drexel, способной разместить долгосрочные субординированные обязательства, ни одна подобная операция не состоялась бы. И хотя многие инвестиционно-банковские фирмы теперь были не прочь занять место Drexel, каждая суперсделка плодила ценные бумаги – «мусорные» облигации – в таком количестве, что продать их могла только Drexel.
От монополии на мирном «мусорном» рынке Drexel перешла к доминированию на рынке агрессивных поглощений. Покорение вершин проходило по очень крутой, дотоле невиданной на Уолл-стрит, траектории. В 1977 году Drexel получила 150 миллионов долларов дохода; фирма располагала капиталом в 75 миллионов долларов, причем собственного капитала было меньше 40 миллионов. Балансовая стоимость акции Drexel составляла (на август 1977 года) 4,47 доллара. На конец 1985 года ее доходы составили 2,5 миллиарда долларов, капитал достиг миллиарда при 75 % собственного капитала, а балансовая стоимость акции – 58,66 доллара. Доналоговая прибыль, по оценкам, достигла 600 миллионов долларов, а посленалоговая – 304,4 миллиона. По ее размерам Drexel лишь немного отстала от могучей Salomon Brothers, капитал которой был почти вдвое больше.
К концу 1986 года доходы Drexel подпрыгнули до рекордных четырех миллиардов долларов, а прибыль после уплаты налогов достигла, по оценкам, 545,5 миллиона. Иными словами, Drexel стала самой прибыльной инвестиционно-банковской фирмой США. Salomon с 516 миллионами заняла второе место. Goldman, Sachs была партнерством закрытого типа и, подобно Drexel, не публиковала сведения о прибыли; но Перрин Лонг, аналитик Lipper Analytical Services, Inc., поставил ее на третье место, оценив ее прибыль в 475–500 миллионов.
Столь поразительный рост обеспечила, конечно, группа Милкена. В 1978 году она принесла все 100 % прибыли. С развитием группы корпоративных финансов, которую подпитывал Милкен – сначала первыми эмиссиями «мусорных» облигаций, а потом LBO и поглощениями, – доля группы Милкена в общей прибыли фирмы к концу 1985 года сократилась примерно до 45 %. Корпоративные финансисты, работавшие на подхвате у Милкена, увеличивали свою прибыль почти на 50 % в год. В 1977 году отдел получил доход в размере 1,2 миллиона долларов, в 1985 году – уже около 700 миллионов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128
Это была цитата из статьи президента Macfadden Holdings Майкла Бойлана, опубликованной в июньском номере «Barron's» за 1986 год-Уэйнроту ее прислал Артур Билгер из отдела корпоративных финансов Drexel в Беверли-Хиллз.
Многие планы, намеченные на первых семинарах Гобхаи, амбициозные, грандиозные и в то время почти невероятные, теперь стали реальностью. В их числе было и намерение, которое в 1979 году сформулировал Леон Блэк, записавший решение корпоративных финансистов создать и организовать новых «баронов-разбойников». Ныне, в 1986 году, Блэк с удовлетворением констатировал: намеченная цель достигнута полностью.
«Drexel хороша тем, что наши клиенты – самые динамичные компании страны и руководят ими, как правило, владельцы-принципалы. Они-то и являются современной версией „баронов-разбойников", – воодушевленно объяснял Блэк. – Именно эти парни встряхивают менеджмент, именно они создают империи».
Блэк перечислил своих фаворитов: личный друг и клиент Карл Айкен; Генри Кравис из Kohlberg Kravis, с которым Блэк работал над выкупом Beatrice Companies за 6,2 миллиарда долларов; Сэмюэль Хейман, председатель правления CAF, чью шестимиллиардную заявку на приобретение Union Carbide финансировала Drexel; Руперт Мердок, при финансовой поддержке Drexel купивший телевизионные станции Metromedia, и Роналд Перельман.
«Они для меня то же самое, чем были Рокфеллеры сто лет назад, – с энтузиазмом продолжал Блэк. – Это люди очень, очень незаурядные. Они никому не дают расслабиться. Они полны решимости».
Но самые пышные похвалы Блэк приберег для того, кто сделал все это возможным. «Вообще-то я человек не слишком восторженный, но должен сказать, что никогда не встречал никого поразительнее Майкла Милкена. Он способен все время видеть полную картину и при этом не упускать ни одной детали. Он досконально знает положение дел во множестве отраслей. Он знает состояние баланса компаний лучше, чем большинство наших клиентов. И он невероятно напорист. У него абсолютно ненасытный аппетит – он хочет владеть всем рынком».
Создание строителей империй – их отбор, снаряжение, внедрение в советы директоров, получение доли в их растущих компаниях – оказалось пьянящим делом, особенно для тех инвестиционных банков, которые до 1985 года не относились к элите Уолл-стрит. И Блэк был не одинок в своих восторгах. Его коллега по отделу корпоративных финансов, Г.Кристиан Андерсен, в начале семидесятых годов пережил, как он выразился, «уолл-стритский марш смерти на Батаан [9]», едва успевая перескакивать из одной гибнущей фирмы в другую. Тогда он подумывал, не лучше ли ему использовать свою докторскую степень и пойти преподавать историю. В 1986 году он был уверен, что творит историю.
«Мы – те избранные, кто порождает перемены и финансирует их, – заявил Андерсен. – Помню, я читал „Шок будущего“ [Элвина] Тоффлера. Там он пишет о вихре перемен, который бушует вокруг нас, причем в Нью-Йорке все меняется очень быстро, в Де Мойне – медленнее, а где-нибудь на австралийских задворках – совсем еле-еле. И когда я представил себе центр этого вихря, мне вдруг пришло в голову, что он находится как раз посередине моего стола. Именно я определяю, что должно произойти. Если я не дам денег, ничего не будет. Я решаю, кто их получит, и тем самым творю будущее. И вот я вас спрашиваю: что может быть романтичнее?»
Хотя Андерсен явно преувеличил свое значение, зерно истины в его словах есть: для большинства сделок с высоким уровнем кредита, для тех предпринимателей новой волны, которые изменяли облик корпоративной Америки, Drexel действительно была единственной отдушиной.
Drexel подняла доверие к низкорейтинговым бумагам – подобно тому, как Salomon Brothers повысила доверие к ипотечным закладным, создав ценные бумаги, обеспеченные этими закладными. Повысив привлекательность корпоративных займов, Drexel до известной степени заместила коммерческие банки и страховые компании, которые прежде узурпировали финансирование приобретений, а их клиенты – крупные американские корпорации – узурпировали роль приобретателей. Теперь клиенты этих банков быстро утрачивали роль хищников и один за другим падали жертвой нападений, кредитованных выше, чем все, что до сих пор финансировали банки.
Правда, банки нередко давали кредиты под сделки с участием Drexel, но эти кредиты были, как правило, краткосрочными и хорошо обеспеченными. Без Drexel, способной разместить долгосрочные субординированные обязательства, ни одна подобная операция не состоялась бы. И хотя многие инвестиционно-банковские фирмы теперь были не прочь занять место Drexel, каждая суперсделка плодила ценные бумаги – «мусорные» облигации – в таком количестве, что продать их могла только Drexel.
От монополии на мирном «мусорном» рынке Drexel перешла к доминированию на рынке агрессивных поглощений. Покорение вершин проходило по очень крутой, дотоле невиданной на Уолл-стрит, траектории. В 1977 году Drexel получила 150 миллионов долларов дохода; фирма располагала капиталом в 75 миллионов долларов, причем собственного капитала было меньше 40 миллионов. Балансовая стоимость акции Drexel составляла (на август 1977 года) 4,47 доллара. На конец 1985 года ее доходы составили 2,5 миллиарда долларов, капитал достиг миллиарда при 75 % собственного капитала, а балансовая стоимость акции – 58,66 доллара. Доналоговая прибыль, по оценкам, достигла 600 миллионов долларов, а посленалоговая – 304,4 миллиона. По ее размерам Drexel лишь немного отстала от могучей Salomon Brothers, капитал которой был почти вдвое больше.
К концу 1986 года доходы Drexel подпрыгнули до рекордных четырех миллиардов долларов, а прибыль после уплаты налогов достигла, по оценкам, 545,5 миллиона. Иными словами, Drexel стала самой прибыльной инвестиционно-банковской фирмой США. Salomon с 516 миллионами заняла второе место. Goldman, Sachs была партнерством закрытого типа и, подобно Drexel, не публиковала сведения о прибыли; но Перрин Лонг, аналитик Lipper Analytical Services, Inc., поставил ее на третье место, оценив ее прибыль в 475–500 миллионов.
Столь поразительный рост обеспечила, конечно, группа Милкена. В 1978 году она принесла все 100 % прибыли. С развитием группы корпоративных финансов, которую подпитывал Милкен – сначала первыми эмиссиями «мусорных» облигаций, а потом LBO и поглощениями, – доля группы Милкена в общей прибыли фирмы к концу 1985 года сократилась примерно до 45 %. Корпоративные финансисты, работавшие на подхвате у Милкена, увеличивали свою прибыль почти на 50 % в год. В 1977 году отдел получил доход в размере 1,2 миллиона долларов, в 1985 году – уже около 700 миллионов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128