По сути дела, ликвидностью Милкен обеспечивал добавочные гарантии (которые потребовала бы страховая компания при частном размещении). И если дела компании переставали устраивать инвестора – у него портился вид из окна, – он всегда мог продать свои облигации.
A Drexel получала на этих облигациях внушительные комиссионные: 3–4 % от основной суммы – в отличие от стандартных 7/8 % при размещения высокорейтинговых облигаций. Так фирма начала операции, которые Джозеф потом окрестил «суперуслугами», и с годами брала все более умопомрачительные комиссионные за то, чего никто. Другой не решался делать.
У Милкена был постоянный круг клиентов, но для процветания рынка облигации требовалась гораздо более широкая база. Милкен и Джозеф решили, что не будут размещать облигации через отдел индивидуальных клиентов Drexel. Милкен свято соблюдал принцип Диверсификации, сформулированный Хикманом. Розничные покупатели с небольшими средствами не могли создавать диверсифицированные портфели, а без диверсификации, считал Милкен, клиентам грозит гибель.
Чтобы использовать потенциал розничных покупателей, решили Милкен и Джозеф, нужно создавать фонды высокодоходных облигаций, где портфель легко диверсифицировать. С тех пор как в середине семидесятых Милкен стал руководить Дэйвидом Соломоном, First Investors Fund for Income (FIFI) действовал преимущественно как фонд высокодоходных облигаций. В 1976 году FIFI обратился к Drexel с просьбой мобилизовать для него капитал. Около года проект буксовал, но теперь, весной 1977 года, когда пошел выпуск новых «мусорных» облигаций, Г. Кристиан Андерсен из Drexel и Дейвид Соломон отправились непроторенным путем, чтобы привлечь примерно 17 миллионов долларов.
«Мы донесли историю высокодоходных облигаций до масс и Уолл-стрит и начали знакомить людей с результатами работы [FIFI], – рассказывал Андерсен. – Я убедился, что реальный рынок для таких бумаг есть».
FIFI стал первым новым «высокодоходным» фондом. Затем под руководством Drexel до конца 1977 года прошло размещение бумаг еще для полудюжины. Именно в это время номенклатура, по крайней мере в Drexel, изменилась. Как заметил один сотрудник инвестиционного отдела Drexel, «мы знали, что не можем открыто призывать инвестировать в „мусорные"».
Для широкой публики выбор был прост: безрисковые облигации Казначейства приносили тогда 7,5 %, а фонды нацеливались на 10 %. И управляющих фондами, которых Милкен усердно обхаживал, эта новая планка приводила в восторг. Марк Шенкман, ставший впоследствии приверженцем Милкена, в то время управлял инвестициями в Fidelity и впервые встретился с Милкеном за завтраком в 1977 году. «Майк сказал: „А разумно ли ограничиваться одними акциями, когда можно создать специализированную нишу, которая учитывает состояние фондового рынка и все возможные издержки, а также приносит хорошие результаты?"» – вспоминал Шенкман. Он рассказал о предложении Милкена Джеку О'Брайену, начальнику отдела исследовательских разработок фондов Fidelity, и вскоре в Fidelity создали свой первый фонд высокодоходных облигации.
В то время как Lehman размещала крупные выпуски, Drexel начала с малого. В апреле 1977 года она провела первую сделку, разместив субординированные долговые обязательства с доходностью 11,5 % на общую сумму 30 миллионов долларов для Texas International – компании с высокой долей заемного капитала, занимавшейся нефтегазоразведкой и производством оборудования. Хотя в последующие годы Милкен отказался от идеи синдикатов и не переносил чужого участия в своих операциях (к чему уступать облигации другим фирмам, если спрос на них больше, чем он сам может предложить, да еще рисковать секретами?), поначалу он разделил риски. В сделке с Texas International облигации на 7,15 миллиона долларов размещала Drexel Burnham, остальные были переданы траншами менее миллиона долларов 59 другим фирмам. Комиссионные по сделке составляли 3 %, то есть 900 тысяч долларов, и львиная доля досталась Drexel. По тем временам это были необычайно крупные комиссионные.
К концу 1977 года Drexel провела еще шесть достаточно скромных сделок – от 7,5 до 27,5 миллиона, и их суммарный годовой объем дошел до 124,5 миллиона. Хотя Lehman уступала Drexel по числу сделок, ее годовой объем был в два раза больше. Кроме того, явный вызов Drexel бросали White, Weld and Company, E. F. Hutton and Company и Blyth Eastman Dillon and Company: при меньшем количестве сделок они почти не уступали Drexel по суммарному объему.
Это был последний раз в истории «мусорных» облигаций, когда конкуренты Милкена смогли догнать его. В 1978 году Drexel разместила 14 выпусков на общую сумму 439,5 миллиона долларов, в то время как самый успешный соперник по числу и объему сделок разместил только шесть выпусков на 157,9 миллиона. С тех пор и далее цифры красноречиво повествуют о превосходстве Drexel; с каждым годом оно становилось все более подавляющим, а фирма стала контролировать почти 70 % рынка.
Lehman Brothers поначалу могла составить конкуренцию, но «мусорный» бизнес был слишком ненадежным для этой высококлассной фирмы. Льюису Глюксману, ветреному трейдеру, несколько лет спустя на короткий и чреватый печальными последствиями период возглавившему Lehman, нравился «мусорный» бизнес; он считал, что фирма должна всерьез им заняться. Но его партнеры-инвестиционщики испытывали прямо противоположные чувства. Поэтому после успешной первой серии Lehman провела еще только одну сделку и отказалась от семнадцати других, которые достались Drexel.
Марк Шенкман, покинувший в 1979 году Fidelity, чтобы наладить «мусорные» операции в Lehman Brothers Kuhn Loeb, рассказывал впоследствии, что фирму сильно занимал вопрос: «Что скажет General Foods [по поводу того, что ее инвестиционная фирма торгует таким захудалым товарцем]? Фирмы, представлявшие истеблишмент, очень медленно включались в этот бизнес, поскольку не хотели портить свои привилегированные отношения с „голубыми фишками". A Drexel уже нечего было бояться».
Отсутствие выбора у Drexel со всей очевидностью проявилось в том, что она полностью переключилась на новый бизнес. В 1976 году Drexel Burnham объединилась с William D. Witter, мелкой инвестиционно-аналитической фирмой, чей контрольный пакет всего за несколько месяцев до этого приобрела бельгийская Compagnie Bruxelles Lambert, заплатившая 20 миллионов долларов наличными. Так возникла фирма Drexel Burnham Lambert с базовым капиталом в 67 миллионов долларов; 28,3 % активов новообразованной фирмы принадлежали барону Леону Ламберу через контролируемую им Bruxelles Lambert. И вот теперь, когда в конце семидесятых «мусорный» бизнес пошел полным ходом, Барнем попросил у своих бельгийских партнеров два отдельных взноса, по 10 миллионов каждый, на предприятие Милкена-Джозефа. Это увеличило долю Bruxelles Lambert в капитале фирмы до 35 %.
В 1978 году Джозеф сформировал ядро своей группы корпоративных финансов – полдюжины инвестиционных специалистов;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128
A Drexel получала на этих облигациях внушительные комиссионные: 3–4 % от основной суммы – в отличие от стандартных 7/8 % при размещения высокорейтинговых облигаций. Так фирма начала операции, которые Джозеф потом окрестил «суперуслугами», и с годами брала все более умопомрачительные комиссионные за то, чего никто. Другой не решался делать.
У Милкена был постоянный круг клиентов, но для процветания рынка облигации требовалась гораздо более широкая база. Милкен и Джозеф решили, что не будут размещать облигации через отдел индивидуальных клиентов Drexel. Милкен свято соблюдал принцип Диверсификации, сформулированный Хикманом. Розничные покупатели с небольшими средствами не могли создавать диверсифицированные портфели, а без диверсификации, считал Милкен, клиентам грозит гибель.
Чтобы использовать потенциал розничных покупателей, решили Милкен и Джозеф, нужно создавать фонды высокодоходных облигаций, где портфель легко диверсифицировать. С тех пор как в середине семидесятых Милкен стал руководить Дэйвидом Соломоном, First Investors Fund for Income (FIFI) действовал преимущественно как фонд высокодоходных облигаций. В 1976 году FIFI обратился к Drexel с просьбой мобилизовать для него капитал. Около года проект буксовал, но теперь, весной 1977 года, когда пошел выпуск новых «мусорных» облигаций, Г. Кристиан Андерсен из Drexel и Дейвид Соломон отправились непроторенным путем, чтобы привлечь примерно 17 миллионов долларов.
«Мы донесли историю высокодоходных облигаций до масс и Уолл-стрит и начали знакомить людей с результатами работы [FIFI], – рассказывал Андерсен. – Я убедился, что реальный рынок для таких бумаг есть».
FIFI стал первым новым «высокодоходным» фондом. Затем под руководством Drexel до конца 1977 года прошло размещение бумаг еще для полудюжины. Именно в это время номенклатура, по крайней мере в Drexel, изменилась. Как заметил один сотрудник инвестиционного отдела Drexel, «мы знали, что не можем открыто призывать инвестировать в „мусорные"».
Для широкой публики выбор был прост: безрисковые облигации Казначейства приносили тогда 7,5 %, а фонды нацеливались на 10 %. И управляющих фондами, которых Милкен усердно обхаживал, эта новая планка приводила в восторг. Марк Шенкман, ставший впоследствии приверженцем Милкена, в то время управлял инвестициями в Fidelity и впервые встретился с Милкеном за завтраком в 1977 году. «Майк сказал: „А разумно ли ограничиваться одними акциями, когда можно создать специализированную нишу, которая учитывает состояние фондового рынка и все возможные издержки, а также приносит хорошие результаты?"» – вспоминал Шенкман. Он рассказал о предложении Милкена Джеку О'Брайену, начальнику отдела исследовательских разработок фондов Fidelity, и вскоре в Fidelity создали свой первый фонд высокодоходных облигации.
В то время как Lehman размещала крупные выпуски, Drexel начала с малого. В апреле 1977 года она провела первую сделку, разместив субординированные долговые обязательства с доходностью 11,5 % на общую сумму 30 миллионов долларов для Texas International – компании с высокой долей заемного капитала, занимавшейся нефтегазоразведкой и производством оборудования. Хотя в последующие годы Милкен отказался от идеи синдикатов и не переносил чужого участия в своих операциях (к чему уступать облигации другим фирмам, если спрос на них больше, чем он сам может предложить, да еще рисковать секретами?), поначалу он разделил риски. В сделке с Texas International облигации на 7,15 миллиона долларов размещала Drexel Burnham, остальные были переданы траншами менее миллиона долларов 59 другим фирмам. Комиссионные по сделке составляли 3 %, то есть 900 тысяч долларов, и львиная доля досталась Drexel. По тем временам это были необычайно крупные комиссионные.
К концу 1977 года Drexel провела еще шесть достаточно скромных сделок – от 7,5 до 27,5 миллиона, и их суммарный годовой объем дошел до 124,5 миллиона. Хотя Lehman уступала Drexel по числу сделок, ее годовой объем был в два раза больше. Кроме того, явный вызов Drexel бросали White, Weld and Company, E. F. Hutton and Company и Blyth Eastman Dillon and Company: при меньшем количестве сделок они почти не уступали Drexel по суммарному объему.
Это был последний раз в истории «мусорных» облигаций, когда конкуренты Милкена смогли догнать его. В 1978 году Drexel разместила 14 выпусков на общую сумму 439,5 миллиона долларов, в то время как самый успешный соперник по числу и объему сделок разместил только шесть выпусков на 157,9 миллиона. С тех пор и далее цифры красноречиво повествуют о превосходстве Drexel; с каждым годом оно становилось все более подавляющим, а фирма стала контролировать почти 70 % рынка.
Lehman Brothers поначалу могла составить конкуренцию, но «мусорный» бизнес был слишком ненадежным для этой высококлассной фирмы. Льюису Глюксману, ветреному трейдеру, несколько лет спустя на короткий и чреватый печальными последствиями период возглавившему Lehman, нравился «мусорный» бизнес; он считал, что фирма должна всерьез им заняться. Но его партнеры-инвестиционщики испытывали прямо противоположные чувства. Поэтому после успешной первой серии Lehman провела еще только одну сделку и отказалась от семнадцати других, которые достались Drexel.
Марк Шенкман, покинувший в 1979 году Fidelity, чтобы наладить «мусорные» операции в Lehman Brothers Kuhn Loeb, рассказывал впоследствии, что фирму сильно занимал вопрос: «Что скажет General Foods [по поводу того, что ее инвестиционная фирма торгует таким захудалым товарцем]? Фирмы, представлявшие истеблишмент, очень медленно включались в этот бизнес, поскольку не хотели портить свои привилегированные отношения с „голубыми фишками". A Drexel уже нечего было бояться».
Отсутствие выбора у Drexel со всей очевидностью проявилось в том, что она полностью переключилась на новый бизнес. В 1976 году Drexel Burnham объединилась с William D. Witter, мелкой инвестиционно-аналитической фирмой, чей контрольный пакет всего за несколько месяцев до этого приобрела бельгийская Compagnie Bruxelles Lambert, заплатившая 20 миллионов долларов наличными. Так возникла фирма Drexel Burnham Lambert с базовым капиталом в 67 миллионов долларов; 28,3 % активов новообразованной фирмы принадлежали барону Леону Ламберу через контролируемую им Bruxelles Lambert. И вот теперь, когда в конце семидесятых «мусорный» бизнес пошел полным ходом, Барнем попросил у своих бельгийских партнеров два отдельных взноса, по 10 миллионов каждый, на предприятие Милкена-Джозефа. Это увеличило долю Bruxelles Lambert в капитале фирмы до 35 %.
В 1978 году Джозеф сформировал ядро своей группы корпоративных финансов – полдюжины инвестиционных специалистов;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128