Риклис, эмигрант из Израиля, начал бизнес, имея всего 25 тысяч Долларов, и в пятидесятых годах XX столетия занимался скупкой и объединением небольших компаний. Когда Риклис в 1970 году познакомился с Милкеном, он контролировал конгломерат Rapid-American с объемом продаж около двух миллиардов долларов. В него входили такие компании, как International Playtex, Shenley Industries, Lerner Shops и RKO-Stanley Warner Theatres. Риклис действовал по отлаженной схеме: покупал компанию и использовал ее активы для приобретения следующей, постоянно увеличивая масштабы сделок. Покупки он совершал путем выпуска облигаций (долговых обязательств), которые обменивал на акции компании. Своим успехом, любил повторять Риклис, Rapid-American обязана «эффективному отказу от использования наличности».
Главное отличие сделанных в долг приобретений Риклиса от тех операций, которыми впоследствии руководил Милкен, состояло в следующем: клиенты Милкена выпускали облигации под наличные, которые выплачивали акционерам, а Риклис платил акционерам непосредственно облигациями. Но и Риклис, и его младшие последователи использовали к своей выгоде один и тот же пункт налогового законодательства США: процентные выплаты (по облигациям) вычитаются из налоговой базы, а дивиденды (по акциям) – нет. Поэтому, принимая во внимание, что корпоративный налог на прибыль составляет около 50 %, компания, которая выплачивает акционерам 7 % прибыли на дивиденды, способна столь же легко платить 14 % по субординированному долгу, поскольку эти выплаты можно вычесть из налога.
«Это дело начал я, – заявил Риклис в интервью в 1986 году. – Когда Милкен вышел на рынок [в 1970 году], я уже выпустил непогашенных облигаций на миллиард с лишним».
Способ, которым Риклис отдалял день окончательного расчета по долгам, потом использовали многие эмитенты Милкена. Риклис мастерски умел проводить обменные операции: чтобы отодвинуть выплату основной суммы долга, он предлагал держателям своих бумаг чуть более привлекательную облигацию, но с более длительным сроком погашения, а через несколько лет опять предлагал поменять ее на новую. «Менять необходимо, – заявлял Риклис. – Иначе придется платить все сполна!» Несколько раз он, как передают, говорил, что при его жизни эти облигации погашены не будут.
Комиссия по ценным бумагам и биржам много лет препятствовала приватизации его компании. Но в 1980 году Риклис сумел договориться с тогдашним начальником ее исполнительного управления Стенли Споркином и приступил к приватизации Rapid-American. Вскоре за ним последовали Линднер и Стейнберг: они приватизировали соответственно American Financial и Reliance. По словам бывшего сотрудника Reliance, все три сделки инициировал Милкен. А поскольку эти три приближенных Милкена нередко приобретали долговые обязательства и/или акции друг друга, Drexel тогда выступала узловым пунктом их совместной торговой деятельности. В 1982 году Комиссия по ценным бумагам и биржам исследовала в числе прочего операции с ценными бумагами за период с января 1980-го по май 1982 года, проведенные этими и другими компаниями. Однако расследование не повлекло за собой никаких мер со стороны комиссии.
Некоторые из самых первых покупателей высокодоходных облигаций Rapid-American, которыми торговал Милкен, хорошо помнят частые встречи Риклиса, Милкена и примерно полудюжины покупателей в отеле «Pierre» в начале семидесятых. В то время Милкен мог предложить облигации только 25 разных выпусков. Среди них были «падшие ангелы», в том числе обесценившиеся конвертируемые обязательства авиакомпаний (ценные бумаги, в основе которых лежали акции, продававшиеся гораздо ниже конверсионной цены облигаций) и «китайские бумаги», вроде облигаций Риклиса, выпущенные в обеспечение очередного поглощения.
Они помнят также, что в середине семидесятых компании Риклиса переживали затруднения, а его облигации упали до 20–30 центов за доллар. Риклис тогда только что развелся, занялся устройством личной жизнь и в какой-то момент отвлекся от бизнеса.
В эти годы Милкен, Drexel и покупатели Милкена приобрели облигации Rapid-American, как говорили, на 100 миллионов. До Милкена держателям долговых обязательств традиционно отводилась пассивная роль. Но Милкен поставил себе за правило добиваться вместе с компаньонами такой позиции, чтобы претендовать на особое внимание со стороны руководства компаний. Иногда эта политика работала, иногда нет. Однажды в середине семидесятых Милкен пригласил на ланч Сэнфорда Сиголоффа, тогдашнего главу Dayhn, и объяснил, сколько у него накопилось обязательств компании и какие, по его мнению, балансовые результаты Сиголофф должен получить. Сиголофф ответил, что, насколько помнит, еще не перестал быть главным управляющим. На том ланч и закончился. У Риклиса положение было труднее, вел он себя гораздо покладистее и принял бизнес-план Милкена. Вот что рассказал Риклис.
«Майк мне говорил: „Ты работаешь на меня. У тебя много акций твоих компаний, а у меня много твоих обязательств. Твои акции стоят бумаги, на которой напечатаны, только при условии, что за твои облигации что-то дают. Поэтому Риклис работает на Милкена". Нельзя сказать, что Майк меня спас, – продолжал Риклис, – но что он мной Руководил – это, пожалуй, правда. Он наблюдал за всем. Да и как иначе? Ему ведь нужно было знать, продавать эти бумаги или нет и какова договорная цена. Поэтому он был вынужден постоянно отслеживать ситуацию».
С годами Риклис стал другом и большим почитателем Милкена, которого называет «творческим гением». «Все мои отношения с Drexel, – говорил он, – были возможны только потому, что там был Милкен».
Риклис утверждает, что само название «мусорные» применительно к низкорейтинговым облигациям родилось в одном из первых телефонных разговоров с Милкеном, еще в 1970 году. «Он сказал о моих бумагах: „Рик, а ведь это мусор!". А я ответил: „Не спорю! Но по ним платят проценты, и продаются они дешево". Майк и стал называть их „мусорными", пока только в шутку. Теперь он наверняка жалеет, да уже поздно. Должно быть, он много бы дал, чтобы сейчас все называли их „высокодоходными", – но ничего не попишешь, и у него руки коротки. Погром есть погром», – заключил Риклис.
Глава 2
Добрый доктор
В то время как Милкен ковал связи с клиентами, которые в один прекрасный день должны были обеспечить ему неодолимую мощь, в Drexel Burnham появился Фред Джозеф – человек, которому предстояло быть важнейшим партнером и союзником Милкена. Позднее, когда фирма стала заметной величиной, Джозеф начал представлять Милкена на международном уровне. Если Милкен и его люди избегали прессы, то Джозеф всегда был доступен. И этот сладкоречивый бостонец с серебристой шевелюрой вел себя столь учтиво, столь обходительно, столь внимательно, столь обезоруживающе, что деятельность Милкена тоже казалась совершенно добропорядочной.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128