Правда, через два месяца сделку по Southland реструктурировали, предложив инвесторам варранты в качестве подсластителя, и ее удалось довести до конца. Промежуточные кредиты после краха тоже потеряли волшебный облик: их стали считать тем, чем они реально всегда были, – серьезным риском для инвестиционных банков, которые их предоставляют. Drexel в ряде случаев давала подобные кредиты, но – по сравнению с большинством других крупных фирм – в сравнительно скромных масштабах.
Милкен отверг основной тезис критиков, считавших, что «мусорный» рынок не прошел настоящей проверки. Критики, зявил он в конце ноября в интервью автору этой книги, исходят из ложных посылок, поскольку не учитывают исторической перспективы. Действительно, широкая открытая эмиссия ценных бумаг неинвестиционного класса началась только в 1977 году. Но, настойчиво подчеркивал Милкен, значительный рынок высокодоходных бумаг (главным образом «падших ангелов» и обязательств, выпущенных под обменные операции) существовал уже в 1960 году. И этот рынок прошел проверку на прочность в 1970–1971 годах, а еще более серьезную – в 1974–1975 и 1980–1981 годах. А успех высокодоходных инвестиций в эти три периода свидетельствует о разнообразии и хорошем потенциале компаний-эмитентов. «Мы, – добавил Милкен, – как раз в эти периоды испытаний консультировали компании и инвесторов, помогали обеспечить им ликвидность. И мы не бросим это дело. Ведь именно в трудные экономические времена и появляется наилучшая возможность помогать, укреплять и создавать».
К концу 1987 года трудные времена пока не ощущались в стране, но уже затронули Уолл-стрит. Участники игры начали сворачивать операции еще до краха, когда несколько крупных фирм понесли серьезные торговые убытки в результате неустойчивости процентных ставок; после краха процесс стал развиваться с нарастающей скоростью. E.F. Hutton была приобретена Shearson Lehman Brothers. Некоторые специализированные фирмы перешли под крыло Drexel, Merrill Lynch, Bear Stearns и других. Сокращение персонала, премий и накладных расходов стало повсеместным явлением. То же самое делала Drexel, правда, в более скромных (по сравнению с некоторыми фирмами) масштабах: из 11 тысяч сотрудников уволили только сто человек и снизили премии (но звезды первой величины пострадали мало).
Наблюдая неурядицы на Уолл-стрит, корпоративная Америка, вероятно, испытывала своего рода злорадное удовлетворение. Многие сотни открытых акционерных компаний пережили шок реструктуризации, снижения расходов, увольнений и сворачивания исследований и разработок, только бы вырваться из когтей очередного налетчика, а Уолл-стрит, подстрекавшая и обслуживавшая всю эту безумную свистопляску, только жирела. Но долго так продолжаться не могло. Кроме того, за последние десять лет уолл-стритские фирмы в большинстве своем отказались от статуса частных партнерств и стали открытыми акционерными компаниями.
Теперь роли начали меняться. На Salomon, утратившую былой уровень доходов и руководства, уже в августе 1987 года положил глаз Роналд Перельман. Salomon спаслась от него, продав значительную часть своих акций Уоррену Баффетту, владельцу Berkshire Hathaway. Этот эпизод не только высветил всю уязвимость Уолл-стрит, но и еще раз напомнил, как быстро меняется мир. Ровно два года назад претензии никому не известного Перельмана на Revlon казались едва ли не забавными. С тех пор Перельман стал корпоративным титаном, с которым опасно было не считаться.
Предотвратить апокалипсис – цепную реакцию крушения десятков компаний, накачанных «мусорными» бумагами сверх разумного уровня, за которыми последуют «мусорные» же портфели страховых и ссудо-сберегательных организаций, пенсионных, взаимных и прочих фондов, – вот главная задача ближайших лет десяти, пока в полной мере не проявится истинное значение наследия Милкена. Поглощения, выкупы и реструктуризации, несомненно, происходили бы и без Майкла Милкена, но трудно представить, что они происходили бы в таком количестве и объеме.
Немалое время понадобится и для того, чтобы выяснить, действительно ли, по большему cчетy, сии финансовые маневры способствовали появлению более экономичных и жизнестойких компаний, то есть укрепили дисциплину жесткими долговыми обязательствами, привели к раздроблению неэффективных конгломератов и обеспечили переход их частей в руки управляющих, которые владеют долей капитала и, следовательно, лучше работают, или же, напротив, в результате появились компании, страдающие от нехватки средств, непродуктивные и неконкурентоспособные, придавленные долгом, который во многих случаях создавался лишь для обогащения краткосрочных инвесторов и, разумеется, их инвестиционных банкиров. По всей вероятности, реализовались оба сценария, и вопрос в том, какой из них заметно превалирует.
Споры начались, естественно, еще в середине восьмидесятых годов. В своих выступлениях в 1986 году Милкен (который был тогда в зените власти) охотно обращался к этой теме. Пельтц и Перельман, Beatrice и Metromedia – излюбленные примеры успеха. Но уже в конце 1987 года предметом гордости Милкена и Drexel стали другие компании – компьютерная фирма Comdisco, строительная компания Hovnanian и фирма Kinder-Care, предоставлявшая услуги по уходу за детьми (правда, в конце 1987 года эта фирма, вопреки тому, что о ней говорили в Drexel, переместилась в сферу финансовых услуг и стала покупателем «мусорных» облигаций). Все перечисленные компании в течение десяти предшествующих лет выпускали «мусорные» облигации и наращивали капитал, но не путем приобретений или выкупов. Казалось, Милкен потерял представление о времени и словно вернулся в конец семидесятых или начало восьмидесятых годов, когда он размешал «мусорные» бумаги мелких и средних компаний, нуждавшихся в капитале и не способных добыть его иным путем. Казалось, и не было нескольких последних лет, когда он доставал сотни миллионов долларов для рисковых налетчиков, даже не знавших, как использовать такие деньги (пока он им не объяснил), когда он добывал миллиарды для самых крупных и высококредитованных приобретений в истории страны.
Широкая рекламная кампания в прессе, которую Drexel вела весь 1987 год, преследовала одну главную цель – затушевать «подвиги» фирмы 1985–1986 годов на ниве слияний и приобретений, стереть из общественной памяти воспоминания о сомнительной роли Drexel.
Первые месяцы кампания была по преимуществу оборонительной и не столь конкретной. В «The Wall Street Journal» появился огромный список с именами десяти тысяч сотрудников Drexel, набранными одинаковым крохотным шрифтом и без указания должностей. Так фирма решила показать, что в ней работают многие тысячи людей помимо тех, чьи имена регулярно появлялись на страницах «Journal» в связи с правительственным расследованием.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128
Милкен отверг основной тезис критиков, считавших, что «мусорный» рынок не прошел настоящей проверки. Критики, зявил он в конце ноября в интервью автору этой книги, исходят из ложных посылок, поскольку не учитывают исторической перспективы. Действительно, широкая открытая эмиссия ценных бумаг неинвестиционного класса началась только в 1977 году. Но, настойчиво подчеркивал Милкен, значительный рынок высокодоходных бумаг (главным образом «падших ангелов» и обязательств, выпущенных под обменные операции) существовал уже в 1960 году. И этот рынок прошел проверку на прочность в 1970–1971 годах, а еще более серьезную – в 1974–1975 и 1980–1981 годах. А успех высокодоходных инвестиций в эти три периода свидетельствует о разнообразии и хорошем потенциале компаний-эмитентов. «Мы, – добавил Милкен, – как раз в эти периоды испытаний консультировали компании и инвесторов, помогали обеспечить им ликвидность. И мы не бросим это дело. Ведь именно в трудные экономические времена и появляется наилучшая возможность помогать, укреплять и создавать».
К концу 1987 года трудные времена пока не ощущались в стране, но уже затронули Уолл-стрит. Участники игры начали сворачивать операции еще до краха, когда несколько крупных фирм понесли серьезные торговые убытки в результате неустойчивости процентных ставок; после краха процесс стал развиваться с нарастающей скоростью. E.F. Hutton была приобретена Shearson Lehman Brothers. Некоторые специализированные фирмы перешли под крыло Drexel, Merrill Lynch, Bear Stearns и других. Сокращение персонала, премий и накладных расходов стало повсеместным явлением. То же самое делала Drexel, правда, в более скромных (по сравнению с некоторыми фирмами) масштабах: из 11 тысяч сотрудников уволили только сто человек и снизили премии (но звезды первой величины пострадали мало).
Наблюдая неурядицы на Уолл-стрит, корпоративная Америка, вероятно, испытывала своего рода злорадное удовлетворение. Многие сотни открытых акционерных компаний пережили шок реструктуризации, снижения расходов, увольнений и сворачивания исследований и разработок, только бы вырваться из когтей очередного налетчика, а Уолл-стрит, подстрекавшая и обслуживавшая всю эту безумную свистопляску, только жирела. Но долго так продолжаться не могло. Кроме того, за последние десять лет уолл-стритские фирмы в большинстве своем отказались от статуса частных партнерств и стали открытыми акционерными компаниями.
Теперь роли начали меняться. На Salomon, утратившую былой уровень доходов и руководства, уже в августе 1987 года положил глаз Роналд Перельман. Salomon спаслась от него, продав значительную часть своих акций Уоррену Баффетту, владельцу Berkshire Hathaway. Этот эпизод не только высветил всю уязвимость Уолл-стрит, но и еще раз напомнил, как быстро меняется мир. Ровно два года назад претензии никому не известного Перельмана на Revlon казались едва ли не забавными. С тех пор Перельман стал корпоративным титаном, с которым опасно было не считаться.
Предотвратить апокалипсис – цепную реакцию крушения десятков компаний, накачанных «мусорными» бумагами сверх разумного уровня, за которыми последуют «мусорные» же портфели страховых и ссудо-сберегательных организаций, пенсионных, взаимных и прочих фондов, – вот главная задача ближайших лет десяти, пока в полной мере не проявится истинное значение наследия Милкена. Поглощения, выкупы и реструктуризации, несомненно, происходили бы и без Майкла Милкена, но трудно представить, что они происходили бы в таком количестве и объеме.
Немалое время понадобится и для того, чтобы выяснить, действительно ли, по большему cчетy, сии финансовые маневры способствовали появлению более экономичных и жизнестойких компаний, то есть укрепили дисциплину жесткими долговыми обязательствами, привели к раздроблению неэффективных конгломератов и обеспечили переход их частей в руки управляющих, которые владеют долей капитала и, следовательно, лучше работают, или же, напротив, в результате появились компании, страдающие от нехватки средств, непродуктивные и неконкурентоспособные, придавленные долгом, который во многих случаях создавался лишь для обогащения краткосрочных инвесторов и, разумеется, их инвестиционных банкиров. По всей вероятности, реализовались оба сценария, и вопрос в том, какой из них заметно превалирует.
Споры начались, естественно, еще в середине восьмидесятых годов. В своих выступлениях в 1986 году Милкен (который был тогда в зените власти) охотно обращался к этой теме. Пельтц и Перельман, Beatrice и Metromedia – излюбленные примеры успеха. Но уже в конце 1987 года предметом гордости Милкена и Drexel стали другие компании – компьютерная фирма Comdisco, строительная компания Hovnanian и фирма Kinder-Care, предоставлявшая услуги по уходу за детьми (правда, в конце 1987 года эта фирма, вопреки тому, что о ней говорили в Drexel, переместилась в сферу финансовых услуг и стала покупателем «мусорных» облигаций). Все перечисленные компании в течение десяти предшествующих лет выпускали «мусорные» облигации и наращивали капитал, но не путем приобретений или выкупов. Казалось, Милкен потерял представление о времени и словно вернулся в конец семидесятых или начало восьмидесятых годов, когда он размешал «мусорные» бумаги мелких и средних компаний, нуждавшихся в капитале и не способных добыть его иным путем. Казалось, и не было нескольких последних лет, когда он доставал сотни миллионов долларов для рисковых налетчиков, даже не знавших, как использовать такие деньги (пока он им не объяснил), когда он добывал миллиарды для самых крупных и высококредитованных приобретений в истории страны.
Широкая рекламная кампания в прессе, которую Drexel вела весь 1987 год, преследовала одну главную цель – затушевать «подвиги» фирмы 1985–1986 годов на ниве слияний и приобретений, стереть из общественной памяти воспоминания о сомнительной роли Drexel.
Первые месяцы кампания была по преимуществу оборонительной и не столь конкретной. В «The Wall Street Journal» появился огромный список с именами десяти тысяч сотрудников Drexel, набранными одинаковым крохотным шрифтом и без указания должностей. Так фирма решила показать, что в ней работают многие тысячи людей помимо тех, чьи имена регулярно появлялись на страницах «Journal» в связи с правительственным расследованием.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128