Через несколько месяцев после Дня Боэски стало очевидно, что, даже если Drexel и Милкен выживут, прежней идиллии – когда Милкен за несколько дней доставал миллиарды под враждебное поглощение и ни одна американская компания не чувствовала себя в безопасности – пришел конец. Наступало время эпитафий.
«На мой взгляд, системная перестройка корпоративной Америки и передача компаний под управление людей, которые имеют в них значительную долю, – наша главная заслуга перед обществом, – заявил партнер отдела корпоративных финансов Стивен Уэйнрот. – Идея уже овладела умами, и если даже старая гвардия истеблишмента выкинет нас из бизнеса, она не откажется от наших методик, будь то LBO, агрессивное поглощение или оценка компании с целью дальнейшего раздробления, поскольку активы по отдельности стоят больше, чем целое».
Потом Уэйнрот завел знакомую (по выступлениям Милкена, Айкена и их единомышленников) речь об упадке корпоративной Америки, оказавшейся в руках косных наемных менеджеров, и о ее спасении усилиями новейшей генерации управляющих-владельцев. «У истоков прежних компаний стояли настоящие предприниматели, а вот уже их детей богатство портило. Они нанимали профессиональных менеджеров, которые управляли в консервативной манере… и не имели доли в собственности. Соотношение риска и вознаграждения вынуждало их быть консерваторами, а не новаторами. Потом к управлению приходило следующее поколение [менеджеров]. Они, может быть, вели дело и профессионально, но заведомо без предпринимательской жилки. Эта группа продвигала наверх людей, неспособных подорвать их положение, а те, в свою очередь, набирали еще более бездарных, которые работали за привилегии и зарплату и не проявляли инициативы, потому что не имели дополнительных стимулов. А после того как сменятся несколько поколений таких управляющих, у руля компании могут встать абсолютно заурядные люди!»
«Положение начало меняться в пятидесятые годы, – продолжал Уэйнрот. – Поскольку новые компании возникали тогда преимущественно на волне технологических новаций, немало творческих людей сумели себя проявить. А с недавних времен ребята, устраивающие LBO, единодушно говорят: „Управляющие должны иметь долю в своей компании, чтобы их благосостояние прямо зависело от качества управления" (обычно менеджмент имеет от пяти до двадцати процентов). Думаю, это правильный принцип, – заключил Уэйнрот. – А то, что некоторые наши игроки – люди корыстные, эгоистичные или лично неприятные, нисколько не меняет сути дела. Запущен огромный механизм, и, если одни ребята не сумеют правильно им воспользоваться, всегда найдутся другие претенденты на акции, так что собственность и управление будут в одних руках. И Drexel способствовала этому больше, чем кто-либо еще».
Месяцы, последовавшие за Днем Боэски, изобиловали признаками ослабления Drexel. Первым и самым символическим стал отказ фирмы (объявленный в начале декабря) от переезда в 47-этажную башню «Seven World Trade Center», которую Drexel в июне 1986 года договорилась арендовать полностью. Если намерение переехать в престижное здание веско свидетельствовало о стремлении Drexel занять подобающее место в ряду признанных гигантов Уолл-стрит, то отказ означал, что подобной претензии у нее больше нет.
К моменту признания Боэски Drexel успела объявить о финансировании трех гигантских тендерных предложений: Айкена на USX, Перельмана на Gillette и Сиголоффа (от Wickes) на Lear Siegler; в совокупности они тянули на 14 миллиардов долларов. Для Айкена, Перельмана и Сиголоффа эти сделки открывали перспективу беспрецедентного расширения их империй. A Drexel помимо королевских комиссионных (только по USX она рассчитывала получить не менее 250 миллионов долларов) могла пожать еще и золотой урожай дивеститур. Но после Дня Боэски перспективы финансирования, несмотря на все ободряющие заверения Drexel, утратили определенность, а претенденты – решимость. В итоге все три сделки развалились: Wickes отказалась от приобретения Lear Siegler, а Перельман и Айкен – от своих целей. За следующие шесть месяцев, то есть за всю первую половину 1987 года, Drexel не профинансировала ни одной враждебной сделки.
Поскольку отныне Милкену и Drexel предстояло жить в новой ситуации, под пристальным взором властей, начали исчезать и другие характерные признаки режима Милкена. Облигации, размещенные в частном порядке, без регистрации, перестали крупными партиями перетекать из рук в руки, от приближенных игроков к покупателям второго круга, а ведь это было существенной частью налаженного Милкеном процесса. Марк Шенкман из Schenkman Capital месяца через два после Дня Боэски заметил: «Такими облигациями еще торговали, но очень ограниченными порциями, и они [Милкен со своими трейдерами] имели теперь в резерве только человек двадцать пять. О широком распределении не могло быть и речи. В общем, Майка осадили».
Закрылось, по крайней мере, несколько золотоносных партнерств, которые Милкен создавал сначала для своих людей, а потом и для более широкой группы корпоративных финансистов. Одним из них стало Concordia – крупное партнерство с участием корпоративных инвесторов, финансировавшее выкупы. В 1985 году его доходность приближалась к 100 %, а 1986 год (в конце которого оно закрылось) партнерство закончило вообще без прибыли. Это выглядело очень странно, учитывая, что 1986 год оказался для Drexel сверхприбыльным. «Тут явно была хитрая игра, – пояснил бывший сотрудник Drexel, – чтобы они могли сказать: „Ну вот, видите? При таком уровне риска нам рано или поздно должно было не повезти"».
Буквально сразу же после признания Боэски банки-конкуренты начали обзванивать клиентов Drexel и предлагать им свои услуги. Хотя ключевой контингент Drexel пока сохранял ей верность, элитарные клиенты, за которых боролась фирма (с помощью пряника, как Мартин Сигел, или с помощью кнута, как Джеймс Даль), тут же ее покинули, ибо на союз с Милкеном их вынуждала необходимость. В предшествовавшие Дню Боэски месяцы Goodyear наняла Drexel и Goldman, Sachs для консультаций по защитному реструктурированию. Viacom пригласила Drexel и Donaldson, Lufkin and Jenrette для организации выкупа компании управляющим. Ralston-Purina привлекла Drexel в качестве третьего сораспорядителя (вместе с Goldman и Salomon) эмиссии облигаций инвестиционного класса. Согласно хорошо информированным источникам, Drexel пригласили в каждую из этих сделок по единственной причине: чтобы она не провоцировала конкурирующие предложения или не финансировала налет на компанию.
Скрытая напряженность существовала не только между Drexel и подобными корпоративными клиентами, но и внутри самой фирмы. Привлечение солидных клиентов было одной из краеугольных институциональных задач в понимании Джозефа и Сигела (собственно, ради этой миссии Сигела и пригласили в Drexel).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128