Самой крупной порцией он обычно награждал себя – как самого достойного.
«Это были две отдельные фирмы, и Милкен в большей мере ориентировался на способности каждого отдельного сотрудника, – продолжал рассказчик. – Он предлагал людям конкретные персональные стимулы. Организация единственной сделки могла сделать человека миллионером. Все срабатывало, потому что Майк имел мало людей и всегда мог реально заинтересовать каждого. Он культивировал в своих ребятах инстинкт хищника, способного запугивать компании и зарабатывать миллионы долларов на одной-единственной сделке. А проблема Джозефа заключалась в том, что такой метод не подходил для крупной организации – попробуйте-ка управлять фирмой, где десять тысяч хищников. Поэтому он придерживался иной системы: благосостояние каждого зависит от благосостояния фирмы в целом».
Раскол проявился и в способах, какими две группы защищали интересы своих клиентов; тут Лос-Анджелес тоже почти неизменно выходил победителем. Вот как представлял ситуацию один корпоративный клиент: «Допустим, нью-йоркцы взялись как-то защищать наши интересы, а Лос-Анджелес ведь защищал интересы покупателей облигаций. Успех Майка в немалой степени объяснялся его умением выговорить для своих клиентов очень, очень хорошие условия. Поэтому у нас всегда были претензии к Drexel: мы считали, что они уж слишком много позволяют Лос-Анджелесу. Но те имели возможность потребовать свое».
«Drexel, в отличие от других фирм, действительно предпочитала некорпоративных клиентов, – подтвердил бывший сотрудник Drexel в Нью-Йорке. – Ее интересовали частные покупатели облигаций. Эту свою вотчину она всегда защищала. Поэтому если вы – корпоративный клиент, да к тому же не принадлежите к доверенному кругу, вас могут ободрать как липку. Обычно, когда доходит по установления цены сделки, вам [банкиру-инвестиционщику] нужно побороться с клиентом, чтобы он дал нормальный процент. А тут приходилось бороться с парнями из Беверли, чтобы вырвать у них цифры хоть минимально приемлемые для клиента. Словом, у нас в Drexel самые трудные, острые и непримиримые споры шли с нашими же людьми, именно из Беверли-Хиллз».
Хотя Милкен изливал «золотой дождь» на окружающих, методы его правления раздражали многих. Даже кое-кому в Drexel он казался ненасытным, жестоким тираном. И действительно, в 1986 году Милкен развил такой бешеный темп (и требовал того же от других), который мало кто мог или хотел выдерживать.
Один инвестиционщик Drexel охарактеризовал атмосферу апрельского Бала хищников 1986 года как «лихорадочное перевозбуждение, когда все только и твердят о сделках, сделках, сделках и буквально опьянены принадлежностью к новой властной элите». Странный спектакль заставил его задуматься о том, как он сам пришел в этот бизнес в конце семидесятых годов: «Мною руководил интерес скорее академический – что важно узнать о компаниях, как правильно смоделировать сделку. И лишь в последнюю очередь меня интересовали деньги; их я считал приятным дополнением. Трейдерский тип поведения основан на быстроте: трейдер должен мгновенно улавливать колебание цен. А мы [корпоративные финансисты] должны оценивать положение вещей в более общем плане. Но если проводить все операции по-трейдерски, сразу возникает сомнение в их целесообразности. Поработав в Калифорнии, я пришел к твердому убеждению, что для Майкла и его сделок мы были всего лишь вспомогательной информационной службой. Его не интересовали наши выкладки. Он требовал быстроты и еще раз быстроты.
Майклу нужна власть, нужно господство; ему нужно сто процентов рынка. И он ничем не удовлетворяется. Он самый несчастный человек, какого я знаю. Ему всегда всего мало. Он давит на людей. Он постоянно погоняет: больше, больше, больше сделок. Майклу неважно, насколько просчитана сделка; он ставит на маневр: можно рефинансировать, реструктурировать, можно предложить обмен одних бумаг на другие. В любой ситуации есть выход».
Голос основателя фирмы, Табби Барнема, тоже звучал диссонансом в эйфорической симфонии 1986 года. Изобилие легких денег, извергаемых машиной Милкена, причиняло Барнему, который домовито строил фирму и крайне экономно расходовал капитал, почти физический дискомфорт. Он в принципе не мог одобрить чрезмерное финансирование – основной двигатель этой машины. «Компании заставляют стать всеядными, – сетовал Барнем. – Когда компании нужно 50 миллионов долларов, а подписчик предлагает ей 100 миллионов – это невозможная ситуация. Я всегда твердил своим: это неправильно! Это все равно, как если ребенок просит: „Дай мне пять долларов", а вы говорите: „Детка, возьми лучше десять!". Это откровенно плохо, это разврат».
Барнем не одобрял и способы, какими нувориши новой формации делали себе состояния: во многих случаях они, по его мнению, просто демонстрировали ловкость рук. «Мне, чтобы стать миллионером, понадобилось 15–20 лет – не то что теперь, когда все можно провернуть за день. А назавтра кое-кто из этих ребят решает, что на хорошего-то миллионера пока не тянет, и ищет, где бы урвать очередной кусок».
Но как бы ни ворчали консерваторы Drexel в Нью-Йорке, их голоса мало что значили. Болтать в кулуарах можно сколько угодно, а вот кто осмелится в открытую выступить против Милкена, царящего уже безраздельно? Даже в 1978 году, когда он объявил тогдашнему руководителю торговых операций Эдвину Кантору о намерении перебраться в Калифорнию, Кантор (а его поддерживал Барнем) только и мог сказать: «А что нам оставалось делать?». С тех пор Милкен сумел обогатить управляющих Drexel сверх всяких ожиданий и превратить фирму в самую грозную инвестиционную силу на Уолл-стрит. Когда в 1986 году председателя правления Drexel Роберта Линтона спросили, кому формально подотчетен Милкен, Линтон пришел в некоторое замешательство, а потом ответил: «Кантору и Фреду [Джозефу], но этот вопрос реально никогда не встает».
Разумеется, бывали случаи, когда Милкен шел на уступки Джозефу. Ведь именно Джозеф приметил Милкена и вместе с ним начал заниматься первичными эмиссиями «мусорных» бумаг. Именно Джозеф привел первых корпоративных клиентов. Именно он воплощал собой идеал изысканного продавца и был признанным лидером корпоративных финансистов. Он брался улаживать отношения с клиентами или конкурентами, которых «кидала» команда Милкена. Когда весной 1985 года Линтон уступил Джозефу должность главного управляющего, больше всех возражал Милкен, не желавший терять Джозефа как главу отдела корпоративных финансов. В 1985 году, когда фирма попала в центр политической бури, именно Джозеф выступал от ее лица, а Милкен вновь сумел отсидеться в своей раковине.
Кому – то могло показаться, что в известной мере Милкен был лоялен по отношению к Джозефу по причине эмоционального сходства обеих суперзвезд – Джозефа с его чемпионскими претензиями и Милкена с его неукротимым желанием все подмять под себя;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128
«Это были две отдельные фирмы, и Милкен в большей мере ориентировался на способности каждого отдельного сотрудника, – продолжал рассказчик. – Он предлагал людям конкретные персональные стимулы. Организация единственной сделки могла сделать человека миллионером. Все срабатывало, потому что Майк имел мало людей и всегда мог реально заинтересовать каждого. Он культивировал в своих ребятах инстинкт хищника, способного запугивать компании и зарабатывать миллионы долларов на одной-единственной сделке. А проблема Джозефа заключалась в том, что такой метод не подходил для крупной организации – попробуйте-ка управлять фирмой, где десять тысяч хищников. Поэтому он придерживался иной системы: благосостояние каждого зависит от благосостояния фирмы в целом».
Раскол проявился и в способах, какими две группы защищали интересы своих клиентов; тут Лос-Анджелес тоже почти неизменно выходил победителем. Вот как представлял ситуацию один корпоративный клиент: «Допустим, нью-йоркцы взялись как-то защищать наши интересы, а Лос-Анджелес ведь защищал интересы покупателей облигаций. Успех Майка в немалой степени объяснялся его умением выговорить для своих клиентов очень, очень хорошие условия. Поэтому у нас всегда были претензии к Drexel: мы считали, что они уж слишком много позволяют Лос-Анджелесу. Но те имели возможность потребовать свое».
«Drexel, в отличие от других фирм, действительно предпочитала некорпоративных клиентов, – подтвердил бывший сотрудник Drexel в Нью-Йорке. – Ее интересовали частные покупатели облигаций. Эту свою вотчину она всегда защищала. Поэтому если вы – корпоративный клиент, да к тому же не принадлежите к доверенному кругу, вас могут ободрать как липку. Обычно, когда доходит по установления цены сделки, вам [банкиру-инвестиционщику] нужно побороться с клиентом, чтобы он дал нормальный процент. А тут приходилось бороться с парнями из Беверли, чтобы вырвать у них цифры хоть минимально приемлемые для клиента. Словом, у нас в Drexel самые трудные, острые и непримиримые споры шли с нашими же людьми, именно из Беверли-Хиллз».
Хотя Милкен изливал «золотой дождь» на окружающих, методы его правления раздражали многих. Даже кое-кому в Drexel он казался ненасытным, жестоким тираном. И действительно, в 1986 году Милкен развил такой бешеный темп (и требовал того же от других), который мало кто мог или хотел выдерживать.
Один инвестиционщик Drexel охарактеризовал атмосферу апрельского Бала хищников 1986 года как «лихорадочное перевозбуждение, когда все только и твердят о сделках, сделках, сделках и буквально опьянены принадлежностью к новой властной элите». Странный спектакль заставил его задуматься о том, как он сам пришел в этот бизнес в конце семидесятых годов: «Мною руководил интерес скорее академический – что важно узнать о компаниях, как правильно смоделировать сделку. И лишь в последнюю очередь меня интересовали деньги; их я считал приятным дополнением. Трейдерский тип поведения основан на быстроте: трейдер должен мгновенно улавливать колебание цен. А мы [корпоративные финансисты] должны оценивать положение вещей в более общем плане. Но если проводить все операции по-трейдерски, сразу возникает сомнение в их целесообразности. Поработав в Калифорнии, я пришел к твердому убеждению, что для Майкла и его сделок мы были всего лишь вспомогательной информационной службой. Его не интересовали наши выкладки. Он требовал быстроты и еще раз быстроты.
Майклу нужна власть, нужно господство; ему нужно сто процентов рынка. И он ничем не удовлетворяется. Он самый несчастный человек, какого я знаю. Ему всегда всего мало. Он давит на людей. Он постоянно погоняет: больше, больше, больше сделок. Майклу неважно, насколько просчитана сделка; он ставит на маневр: можно рефинансировать, реструктурировать, можно предложить обмен одних бумаг на другие. В любой ситуации есть выход».
Голос основателя фирмы, Табби Барнема, тоже звучал диссонансом в эйфорической симфонии 1986 года. Изобилие легких денег, извергаемых машиной Милкена, причиняло Барнему, который домовито строил фирму и крайне экономно расходовал капитал, почти физический дискомфорт. Он в принципе не мог одобрить чрезмерное финансирование – основной двигатель этой машины. «Компании заставляют стать всеядными, – сетовал Барнем. – Когда компании нужно 50 миллионов долларов, а подписчик предлагает ей 100 миллионов – это невозможная ситуация. Я всегда твердил своим: это неправильно! Это все равно, как если ребенок просит: „Дай мне пять долларов", а вы говорите: „Детка, возьми лучше десять!". Это откровенно плохо, это разврат».
Барнем не одобрял и способы, какими нувориши новой формации делали себе состояния: во многих случаях они, по его мнению, просто демонстрировали ловкость рук. «Мне, чтобы стать миллионером, понадобилось 15–20 лет – не то что теперь, когда все можно провернуть за день. А назавтра кое-кто из этих ребят решает, что на хорошего-то миллионера пока не тянет, и ищет, где бы урвать очередной кусок».
Но как бы ни ворчали консерваторы Drexel в Нью-Йорке, их голоса мало что значили. Болтать в кулуарах можно сколько угодно, а вот кто осмелится в открытую выступить против Милкена, царящего уже безраздельно? Даже в 1978 году, когда он объявил тогдашнему руководителю торговых операций Эдвину Кантору о намерении перебраться в Калифорнию, Кантор (а его поддерживал Барнем) только и мог сказать: «А что нам оставалось делать?». С тех пор Милкен сумел обогатить управляющих Drexel сверх всяких ожиданий и превратить фирму в самую грозную инвестиционную силу на Уолл-стрит. Когда в 1986 году председателя правления Drexel Роберта Линтона спросили, кому формально подотчетен Милкен, Линтон пришел в некоторое замешательство, а потом ответил: «Кантору и Фреду [Джозефу], но этот вопрос реально никогда не встает».
Разумеется, бывали случаи, когда Милкен шел на уступки Джозефу. Ведь именно Джозеф приметил Милкена и вместе с ним начал заниматься первичными эмиссиями «мусорных» бумаг. Именно Джозеф привел первых корпоративных клиентов. Именно он воплощал собой идеал изысканного продавца и был признанным лидером корпоративных финансистов. Он брался улаживать отношения с клиентами или конкурентами, которых «кидала» команда Милкена. Когда весной 1985 года Линтон уступил Джозефу должность главного управляющего, больше всех возражал Милкен, не желавший терять Джозефа как главу отдела корпоративных финансов. В 1985 году, когда фирма попала в центр политической бури, именно Джозеф выступал от ее лица, а Милкен вновь сумел отсидеться в своей раковине.
Кому – то могло показаться, что в известной мере Милкен был лоялен по отношению к Джозефу по причине эмоционального сходства обеих суперзвезд – Джозефа с его чемпионскими претензиями и Милкена с его неукротимым желанием все подмять под себя;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128