Однако их видение перспективы никак не совпадало с евангелием от Милкена, которое гласило, что охотиться нужно именно на таких неповоротливых корпоративных бегемотов, и дело это не только прибыльное, но и благочестивое. В трех вышеперечисленных случаях Милкен – видимо, за определенную компенсацию – согласился не выступать против Джозефа.
Теперь же руки у Милкена были связаны. А как только Милкен перестал быть страшен корпоративному истеблишменту, он стал ему неинтересен. В свое время Lear Siegler покинула Kidder вслед за Сигелом, и сделку по ее слиянию с Wickes должна была устраивать Drexel. Но через неделю после Дня Боэски, когда операция сорвалась, Lear Siegler пригласила Goldman, Sachs для изучения возможности кредитованного выкупа или рекапитализации компании.
«С компаниями ранга „Fortune 500" дело было совсем плохо, – сетовал бывший сотрудник Drexel. – Если еще недавно [летом или осенью 1986 года] я звонил какому-нибудь главному управляющему и мне перезванивали в течение получаса, то сейчас, когда Drexel попала в переделку, они просто перестали отвечать».
Итак, Drexel, которая прежде угрозами прокладывала себе дорогу в корпоративном мире, теперь сама трепетала от страха. Она боялась, что власти до чего-нибудь докопаются. Боялась потерять бизнес. Боялась, что акции фирмы (а ими владело свыше двух тысяч сотрудников) упадут, а ее капитал резко сократится, если придется выплачивать непосильные штрафы. Боялась, что перспективные люди уже в нее не пойдут. Боялась, что в результате всего этого начнется массовый отток персонала, способный лишить фирму не только квалифицированных кадров, но и больших денег (поскольку каждый уходящий потребует, чтобы выкупили его акции).
В первые месяцы Drexel покинули лишь несколько сотрудников отдела корпоративных финансов и отдела слияний и приобретений. В апреле текучесть значительно увеличилась, и сразу семь человек, включая одного старшего управляющего (всех их взяли год назад из Kidder), ушли из Drexel в Paine Webber.
Фред Джозеф, как передают, был сильно встревожен наметившейся тенденцией, и в декабре 1986 года даже предложил, чтобы все старшие сотрудники дали письменное обязательство не увольняться по крайней мере в течение года. Управляющие разубеждали Джозефа, указывая, что подобное требование просто неэтично, с головой выдает слабость фирмы, а расписки в любом случае не будут иметь юридической силы. Джозеф нехотя сдался.
Отчасти Джозефа можно понять. Испытав ряд неудач в бизнесе, он еще с семидесятых годов мечтал создать организацию, «не уступающую Goldman, Sachs». И вот теперь, когда он, казалось, почти добился своего, ему было нестерпимо видеть, как удача ускользает из рук. Если Милкен, как всегда, скрывался в своем уединенном мирке, то Джозеф, человек публичный, не мог избежать последствий общественного внимания. В декабре 1986 года журнал «Forbes» поместил на обложке фотографию Джозефа: унылый, с опухшими глазами, утративший всякую фотогеничность, он сидит на полу (что само по себе было почти невозможно представить) в своем кабинете; подпись под фотографией гласит: «Сраженный кризисом». Джозеф всегда отвечал на вопросы уверенно и четко (пусть и поверхностно); теперь он выражался настолько невнятно и двусмысленно, что коллеги даже пародировали его изречения, в частности, слова, процитированные в «Business Week» от 22 декабря: «В чем, мне кажется, я уверен, так это в том, что мы не знаем у нас никого, кто делал бы что-то не то».
Джозеф переживал случившееся как личную катастрофу. Пост главного управляющего он занял после Роберта Линтона (который сохранил должность председателя правления, но реально передал руководство Джозефу) лишь за полтора года до Дня Боэски. В начале семидесятых годов Джозеф стал главным операционным управляющим Shearson, Hamill, и спустя шесть месяцев эта фирма в результате слияния превратилась в Shearson Hayden Stone (но отнюдь не по вине Джозефа). Один управляющий Drexel с сочувствием вспоминал, как на заседании по случаю назначения Джозефа главным управляющим Джон Сорт, работавший с Джозефом еще в Shearson, шутливо спросил: «Ну что, Фред, сколько месяцев мы протянем под твоим руководством, пока не потонем?».
Джозеф стал главным «архитектором» институционального развития Drexel. Если для Милкена фирма была средством, то для Джозефа – самоцелью. Джозеф обладал рядом достоинств, которые, если использовать его лексику, «добавляли фирме ценность». Во-первых, он был продавцом высшего класса и мог служить прекрасным дополнением Милкену в сфере корпоративных финансов (особенно в первое время, когда Милкен еще не все делал сам). Во-вторых, он обладал открытостью и обаянием, заставлявшими забыть, что это только личина: неизменный здравый смысл, мягкий юмор, мальчишеская непосредственность при безупречных манерах – вот облик, которому он никогда не изменял. Наконец, Джозеф отличался всепоглощающим желанием побеждать, и это, вероятно, больше всего роднило его с Милкеном.
Но, самое главное, Джозефу удалось сыграть роль, подобную роли промоутера восходящей голливудской звезды: он покровительствовал Милкену. «Фред использовал его [Милкена] успехи, кое-что ему подсказывал и выставлял все в самом выигрышном свете перед публикой и перед нами», – заметил один управляющий Drexel.
Но теперь яркий лидер фирмы грозил стать ее обузой: сложившаяся ситуация требовала от руководителя тех качеств, которыми Джозеф как раз и не обладал. В период крайней неопределенности, когда фирму публично порочили предположениями о незаконной деятельности ее ключевых сотрудников, идеальный лидер должен был являть собой решительность, твердость и принципиальность, то есть быть воплощением честности и добропорядочности.
В самой фирме Джозефа воспринимали по меньшей мере двояко. Одни считали, что, хотя Джозеф внимательнее прочих следил за Милкеном, о многих вещах, творившихся на Западном побережье, он просто не знал. Иными словами, будучи недостаточно осведомлен, он оставался, тем не менее, позитивной, сдерживающей силой. По словам бывшего сотрудника отдела корпоративных финансов Джулиана Шредера, «Майк творил, что хотел. Не будь Фреда, я чувствовал бы себя совершенно беззащитным».
Когда весной 1986 года Шредер посетил фирму, он застал Джозефа у телефона в разгар одной из многочисленных ежедневных бесед с Милкеном. Джозеф твердил: «Майкл, только ты сам можешь отправить себя в тюрьму. Прошу, не делай этого». Шредер заключил, что с тех пор, как он ушел из фирмы в 1984 году, ситуация не изменилась: Джозеф по-прежнему пытался сдерживать Милкена.
Однако, по мнению других, позиции Джозефа и Милкена, одержимых общей страстью побеждать во что бы то ни стало, были скорее похожи, чем различны. Поэтому Джозеф руководствовался соображениями не столько принципиальными, сколько утилитарными.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128
Теперь же руки у Милкена были связаны. А как только Милкен перестал быть страшен корпоративному истеблишменту, он стал ему неинтересен. В свое время Lear Siegler покинула Kidder вслед за Сигелом, и сделку по ее слиянию с Wickes должна была устраивать Drexel. Но через неделю после Дня Боэски, когда операция сорвалась, Lear Siegler пригласила Goldman, Sachs для изучения возможности кредитованного выкупа или рекапитализации компании.
«С компаниями ранга „Fortune 500" дело было совсем плохо, – сетовал бывший сотрудник Drexel. – Если еще недавно [летом или осенью 1986 года] я звонил какому-нибудь главному управляющему и мне перезванивали в течение получаса, то сейчас, когда Drexel попала в переделку, они просто перестали отвечать».
Итак, Drexel, которая прежде угрозами прокладывала себе дорогу в корпоративном мире, теперь сама трепетала от страха. Она боялась, что власти до чего-нибудь докопаются. Боялась потерять бизнес. Боялась, что акции фирмы (а ими владело свыше двух тысяч сотрудников) упадут, а ее капитал резко сократится, если придется выплачивать непосильные штрафы. Боялась, что перспективные люди уже в нее не пойдут. Боялась, что в результате всего этого начнется массовый отток персонала, способный лишить фирму не только квалифицированных кадров, но и больших денег (поскольку каждый уходящий потребует, чтобы выкупили его акции).
В первые месяцы Drexel покинули лишь несколько сотрудников отдела корпоративных финансов и отдела слияний и приобретений. В апреле текучесть значительно увеличилась, и сразу семь человек, включая одного старшего управляющего (всех их взяли год назад из Kidder), ушли из Drexel в Paine Webber.
Фред Джозеф, как передают, был сильно встревожен наметившейся тенденцией, и в декабре 1986 года даже предложил, чтобы все старшие сотрудники дали письменное обязательство не увольняться по крайней мере в течение года. Управляющие разубеждали Джозефа, указывая, что подобное требование просто неэтично, с головой выдает слабость фирмы, а расписки в любом случае не будут иметь юридической силы. Джозеф нехотя сдался.
Отчасти Джозефа можно понять. Испытав ряд неудач в бизнесе, он еще с семидесятых годов мечтал создать организацию, «не уступающую Goldman, Sachs». И вот теперь, когда он, казалось, почти добился своего, ему было нестерпимо видеть, как удача ускользает из рук. Если Милкен, как всегда, скрывался в своем уединенном мирке, то Джозеф, человек публичный, не мог избежать последствий общественного внимания. В декабре 1986 года журнал «Forbes» поместил на обложке фотографию Джозефа: унылый, с опухшими глазами, утративший всякую фотогеничность, он сидит на полу (что само по себе было почти невозможно представить) в своем кабинете; подпись под фотографией гласит: «Сраженный кризисом». Джозеф всегда отвечал на вопросы уверенно и четко (пусть и поверхностно); теперь он выражался настолько невнятно и двусмысленно, что коллеги даже пародировали его изречения, в частности, слова, процитированные в «Business Week» от 22 декабря: «В чем, мне кажется, я уверен, так это в том, что мы не знаем у нас никого, кто делал бы что-то не то».
Джозеф переживал случившееся как личную катастрофу. Пост главного управляющего он занял после Роберта Линтона (который сохранил должность председателя правления, но реально передал руководство Джозефу) лишь за полтора года до Дня Боэски. В начале семидесятых годов Джозеф стал главным операционным управляющим Shearson, Hamill, и спустя шесть месяцев эта фирма в результате слияния превратилась в Shearson Hayden Stone (но отнюдь не по вине Джозефа). Один управляющий Drexel с сочувствием вспоминал, как на заседании по случаю назначения Джозефа главным управляющим Джон Сорт, работавший с Джозефом еще в Shearson, шутливо спросил: «Ну что, Фред, сколько месяцев мы протянем под твоим руководством, пока не потонем?».
Джозеф стал главным «архитектором» институционального развития Drexel. Если для Милкена фирма была средством, то для Джозефа – самоцелью. Джозеф обладал рядом достоинств, которые, если использовать его лексику, «добавляли фирме ценность». Во-первых, он был продавцом высшего класса и мог служить прекрасным дополнением Милкену в сфере корпоративных финансов (особенно в первое время, когда Милкен еще не все делал сам). Во-вторых, он обладал открытостью и обаянием, заставлявшими забыть, что это только личина: неизменный здравый смысл, мягкий юмор, мальчишеская непосредственность при безупречных манерах – вот облик, которому он никогда не изменял. Наконец, Джозеф отличался всепоглощающим желанием побеждать, и это, вероятно, больше всего роднило его с Милкеном.
Но, самое главное, Джозефу удалось сыграть роль, подобную роли промоутера восходящей голливудской звезды: он покровительствовал Милкену. «Фред использовал его [Милкена] успехи, кое-что ему подсказывал и выставлял все в самом выигрышном свете перед публикой и перед нами», – заметил один управляющий Drexel.
Но теперь яркий лидер фирмы грозил стать ее обузой: сложившаяся ситуация требовала от руководителя тех качеств, которыми Джозеф как раз и не обладал. В период крайней неопределенности, когда фирму публично порочили предположениями о незаконной деятельности ее ключевых сотрудников, идеальный лидер должен был являть собой решительность, твердость и принципиальность, то есть быть воплощением честности и добропорядочности.
В самой фирме Джозефа воспринимали по меньшей мере двояко. Одни считали, что, хотя Джозеф внимательнее прочих следил за Милкеном, о многих вещах, творившихся на Западном побережье, он просто не знал. Иными словами, будучи недостаточно осведомлен, он оставался, тем не менее, позитивной, сдерживающей силой. По словам бывшего сотрудника отдела корпоративных финансов Джулиана Шредера, «Майк творил, что хотел. Не будь Фреда, я чувствовал бы себя совершенно беззащитным».
Когда весной 1986 года Шредер посетил фирму, он застал Джозефа у телефона в разгар одной из многочисленных ежедневных бесед с Милкеном. Джозеф твердил: «Майкл, только ты сам можешь отправить себя в тюрьму. Прошу, не делай этого». Шредер заключил, что с тех пор, как он ушел из фирмы в 1984 году, ситуация не изменилась: Джозеф по-прежнему пытался сдерживать Милкена.
Однако, по мнению других, позиции Джозефа и Милкена, одержимых общей страстью побеждать во что бы то ни стало, были скорее похожи, чем различны. Поэтому Джозеф руководствовался соображениями не столько принципиальными, сколько утилитарными.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128