Если Милкен управлял денежной машиной, то Джозеф сосредоточился на проблемах организационных: не жалея денег, переманивал способных людей у конкурентов, улаживал конфликтные ситуации в команде и выполнял все прочие обязанности, которые подразумевались возложенной на себя ролью, как он говорил, «доброго доктора» [2] Drexel.
За кулисами Джозеф от случая к случаю пытался урезонивать самого Милкена. Когда один из людей Милкена стал запугивать перспективного клиента, чтобы завладеть его бизнесом, Джозеф выступил с возражениями. В этом и состояла его работа – придавать Цивилизованный вид брутальной команде Милкена. Но как бы эффективно Джозеф и Милкен ни дополняли друг друга, по крайней мере в одном они были похожи – в ненасытной жажде прибрать к рукам побольше.
Джозеф пришел в Drexel Burnham в 1974 году, сменив две фирмы – E.F.Hutton и Shearson. В свои 37 лет он уже имел пару фальстартов и испытывал неукротимое желание прославиться на инвестиционном поприще. Джозеф вырос в ортодоксальной еврейской семье в рабочем районе Бостона. Закончив там среднюю школу, он прослушал несколько курсов в Гарварде. Сначала Джозеф специализировался по физике, потом – по английскому языку, но в конце концов естественным образом остановился на школе бизнеса: научных способностей и поэтического таланта он в себе не обнаружил, но думал, что хорошо считает, и был уверен, что сможет продавать.
В 1968 году Джозеф закончил Гарвардскую школу бизнеса и подал заявление в E.F.Hutton, где попал на собеседование к Джону Шаду, будущему председателю Комиссии по ценным бумагам и биржам. После того, вспоминал Джозеф, как он рассказал о своих планах, Шад задал всего три вопроса:
– Какого происхождения имя «Джозеф»? – Еврейского.
– Чем занимался отец? – Работал таксистом.
– В чем ты особенно преуспел во время учебы? – В боксе (три года из четырех Джозеф был чемпионом колледжа).
Джозеф думал, что при таких ответах работы ему не видать, но Шад расценил их как свидетельство высокой мотивации и взял Джозефа. Через четыре с половиной года он стал партнером – исключительно быстрый карьерный рост. Но затем наставник Джозефа Шад втянулся в борьбу за руководство фирмой и потерпел неудачу, а у руля встал Роберт Фомон. Поскольку Джозеф активно поддерживал Шада, при Фомоне у него не было никаких перспектив, и он перешел в Snearson вице-директором по корпоративным финансам.
Через некоторое время Джозеф стал правой рукой президента Shearson Элджера (Дьюка) Чепмена и получил задание наладить работу отдела индивидуальных клиентов, который терял деньги. Через год отдел стал прибыльным.
За восемнадцать месяцев Джозеф дорос до главного операционного управляющего – второй по значению должности в фирме. В это время Shearson отчаянно нуждалась в капитале, и Джозеф был одним из основных организаторов ее объединения с Hayden Stone. Когда в сентябре 1974 года объединение завершилось, Джозеф решил избавиться от функций управляющего и вернуться к инвестиционному делу. Но отдел корпоративных финансов Shearson Hayden Stone возглавил хороший друг Джозефа, и, не желая ставить ему палки в колеса, Джозеф вновь принялся искать себе место – непременно в перворазрядной фирме. Задача была не из легких, ибо послужной список Джозефа, сменившего одну среднюю контору на другую, никак не мог устроить представителей банковской элиты. Drexel Burnham оказалась именно тем, что нужно: она только что приобрела «перворазрядность», а Табби Барнем и президент фирмы Марк Каплан как раз искали человека, соответствующего новым возможностям.
Когда Джозеф стал соуправляющим новоучрежденного отдела корпоративных финансов, с момента объединения прежней Burnham and Company с Drexel прошел год с небольшим. Джозеф не заметил никаких признаков унификации. Более того, обе фирмы – чопорная Drexel, благовоспитанность которой граничила с апатией, и нахальная, пронырливая Burnham and Company – продолжали оставаться настолько, вплоть до вызывающей карикатурности, непохожими друг на друга, что их сотрудничество казалось какой-то пародией.
Вот как представлялась эта картина одному сотруднику инвестиционного отдела Drexel: «Мы, люди Drexel, чинно сидим и ждем, когда Ford Motor Company осознает свою ошибку, обратится к нам и скажет, что будет весьма признательна, если мы вернем ее в число клиентов. А ребята из Burnham and Company тем временем рыскают по Седьмой авеню, пытаясь пристроить бумаги любой паршивой фабричонки, какую смогли найти».
Но культурное несоответствие было далеко не главной проблемой Drexel Burnham. В 1975 году инвестиционная деятельность фирмы застопорилась, поскольку ее покинули почти все почтенные клиенты Drexel из списка «Fortune 500». Удалось сохранить только Philadelphia Electric и горстку компаний помельче.
Самооценка фирмы, как вспоминал потом один управляющий Drexel, поступивший туда в середине семидесятых, упала до крайне низкого уровня: «Всюду проглядывали тлен и запустение. Крохоборство дошло до неприличия – у меня однажды не приняли форму „t and e“ [расходная отчетность] на том основании, что я взял такси там, где мог поехать на метро. Система поощрений находилась в полном хаосе…». Кроме того, Drexel Burnham держала немало «явного „отстоя" – людей, которые никогда не работали в других местах и потеряли всякую инициативу».
Если Джозеф был обескуражен, то не подал вида. Через шесть месяцев службы в Drexel он заявил Каплану, что за пятнадцать лет берется довести фирму до уровня Goldman, Sachs – инвестиционного банка номер один на Уолл-стрит, всем обязанного одному человеку – Густаву Леви.
Джозеф собирался наметить стратегические «ориентиры», и первым таким ориентиром, решил он, должно стать обслуживание устойчиво растущих средних компаний. Ничего особенно нового здесь не было: многие фирмы тоже заявляли о подобном намерении, но, по мнению Джозефа, только на словах. В большинстве фирм дело обстояло так: если младший партнер устраивал сделку с небольшой компанией, фирма, как правило, не проявляла желания проводить анализ и размещать ее акции на рынке; а вот если другой младший партнер мог организовать участие в размещении бумаг IBM, его повышали. Drexel, постановил Джозеф, не просто обещает работать с небольшими компаниями, а делает это.
Стратегия Джозефа оказалась тем более разумной, что к середине семидесятых небольшие компании в большинстве своем потеряли выход на крупные инвестиционные банки. Их обслуживали второразрядные фирмы, но уже в начале семидесятых ряды этих фирм стали редеть. Если в 1971 году насчитывалось 23 второразрядника, включая Burnham and Company, то в 1978 году осталось только два: некоторые перешли в первый разряд, а другие просто исчезли.
Джозеф уволил шесть из 18 сотрудников отдела корпоративных финансов и начал формировать свою команду. Хотя второй начальник отдела, Джон Фрайди, ничем непримечательный аристократический реликт прежней Drexel Firestone, оставался в фирме до 1982 года – будучи открытым, хотя и одиноким, критиком «мусорного» бизнеса, – с момента появления Джозефа он стал историей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128