3) четкое определение всевозмож-
ных вариантов решения проблемы (конфликта).
До сих пор слабым звеном в разработке типологии кон-
фликтных ситуаций остается фактическое отсутствие их фабу-
лизации. И это не случайно. Дело в том, что определение пред-
метной сущности конфликта может быть достигнуто путем чис-
то теоретических умозрений, лишь в конечном счете отражаю-
щих все богатство человеческой практики. Что же касается фа-
булы (коллизийной схемы, содержания) конфликта, то для ее
Шорин В., Горячев Г. Социально-психологические аспекты
оринятия управленческого решения //Организация управления со-
циалистическим промышленным производством: Тезисы докладов... -
Т. 98.
39
Теоретические основы ковфликтологии
определения нужен живой и многогранный опыт деятель>
различных производственных коллективов.
Типичные фабулы и способы разрешения руководит
ситуаций, как правило, никем не фиксируются и только в
ких случаях становятся предметом внимания журналистов.
Приведем конкретные примеры типичных ситуаш
Ситуация первая. Условное название: "Наказание с ш
рением".
Сущность ситуации. Противоречиво-непоследователью
действия подчиненного, ставящие руководителя коллектива
затруднительное положение по отношению к оценке действа
этого подчиненного.
Фабула ситуации. Подчиненный Б совершает проступо^
или проявляет недобросовестность в работе и почти одновре|
менно с этим совершает поступок, делающий ему честь, или до|
бивается определенных успехов в работе, но только в ином от-
ношении, нежели в том, где он проявил недобросовестность. Ру-
ководитель А либо уже наказал Б за его проступок (и тогда пе-
ред ним стоит вопрос: правильным ли будет вслед за наказанием
выносить Б поощрение?), либо еще не успел наказать (и тогда
ему необходимо решить вопросы: наказывать? поощрять? или
что-нибудь другое?).
Решеияе проблемы. Справедливость требует, чтобы и про-j
ступок, и заслуги, плохая и хорошая работа неукоснительно бы-
ли отмечены соответствующими акциями наказания и поощре-
ния. Если в данной ситуации руководитель не предпримет ника-
ких шагов, он может быть заподозрен в нерешительности или
беспринципности. Если он справедливо накажет работника и не
отметит вслед за этим его заслуг, он тем самым обнаружит нега-
тивную установку по отношению к'работнику и справедливо
будет заподозрен последним в необъективности. Если, закрыв
глаза на проступок работника, руководитель поощрит его, это
может вызвать у остальных подчиненных мнение о снисходи-
тельном подходе руководителя к провинившимся или покрыва-
тельстве. Лишь справедливое наказание с последующим спра- j
ведливым поощрением оптимальным образом решает проблем- |
ную ситуацию.
Классическим примером ситуации "Наказание с поощре-
' Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Психология единоначалия и
коллегиальности. - М., 1979. - С. 216.
40
г^лпртяческие основы коифликтологии
ли (или поощрение с наказанием)" может служить эпизод из
>v - т-.---- f Я -_-------- -------У- _-- " Т/---_^ ." ________-.
Виктора Гюго "Девяносто третий год". Когда на военном
романа
ооабле в открытом море по вине неосмотрительного канонира
дна из пушек сорвалась с цепей и, как сказочный зверь, начала
метаться от борта к борту, угрожая жизни пассажиров, канонир,
проявив большое мужество и находчивость, сумел водворить
пушку на прежнее место. Как был отмечен поступок этого чело-
века? "Канонира подвели к старому генералу. Старик бросил на
канонира быстрый взгляд".
- Поди сюда, - приказал он.
Канонир сделал шаг вперед.
Старик повернулся к графу дю Буабертло, снял с груди ка-
питана крест Святого Людовика и прикрепил его к куртке ка-
нонира.
- Ур-ра! - прокричали матросы.
Солдаты морской пехоты взяли на караул.
Но старый генерал, указав пальцем на сиявшего от счастья
канонира, добавил:
- А теперь расстрелять его'.
Чем же мотивировал свои решения этот старый генерал?
"Смертной казни заслуживает тот, кто допустил оплошность пе-
ред лицом врага. Всякая оплошность непоправима. Мужество
достойно вознаграждения, а небрежность достойна кары"2.
На практике ситуации "Наказание с поощрением", как
правило, решаются с учетом как негативной установки (наказа-
ние без поощрения), так и нейтралистской установки (ни нака-
зания, ни поощрения).
Крайне редко руководители, решая ситуации "Наказание с
поощрением", совмещают наказание с поощрением. Вот две си-
туации, в которых руководители поступили неправильно.
А. Готовясь к подведению итогов научной работы сотруд-
ников кафедры за истекший год, заведующий кафедрой поручил
наиболее компетентному сотруднику написать справку, в кото-
рой был бы дан анализ печатной продукции всех членов кафед-
РЫ. Сотрудник добросовестно выполнил это поручение. Среди
названных в числе лучших оказался Р. Однако, когда справка
"остудила к заведующему кафедрой, он вычеркнул фамилию Р.,
мотивируя это тем, что на прошлом заседании кафедры мы по-
В. Гюго Девяносто третий год. - М., 1963. - С. 50.
Там же. - С. 51.
41
Теоретические основы ковфликтологии
ставили ему на вид несвоевременное и недобросовестное со-
ставление методички. Р. не был назван в числе лучших ученых и
это вызвало протест со стороны многих сотрудников кафедры.
Б. Медсестра физиотерапевтического отделения городской
больницы Н. возвратилась из отпуска с опозданием на два дня и
мотивировала это тем, что невозможно было выехать из Ялты,
где она отдыхала. За нарушение трудовой дисциплины ей выне-
сли строгий выговор с предупреждением. Вскоре после этого
состоялся городской "Праздник цветов", в подготовке к которо-
му Н. принимала самое активное участие. Однако на профсоюз-
ном собрании, где подводились итоги работы отделения, Н. даже
не была названа среди участников подготовки к этому праздни-
ку, так как заведующая отделением А. вычеркнула ее фамилию
из текста доклада профорга. Это крайне обидело Н., и в после-
дующих культурно-массовых мероприятиях она не принимала
уже никакого участия, обострив конфликт с заведующей отде-
лением. Через некоторое время Н. уволилась.
Ситуация вторая. Условное название "Щекотливое поло-
жение".
Сущяость ситуации. Затруднительное положение руково-
дителя, когда в присутствии одного лица он должен оценить
действия другого, но более авторитетного лица, на которое по-
ступили вполне обоснованные жалобы со стороны первого.
Фабула ситуации. Подчиненный Б жалуется руководителю
А на неправильные действия В (он может являться непосредст-
венным руководителем Б), который не понял мотивов, намере-
ний Б или неправильно оценил его деловые предложения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64
ных вариантов решения проблемы (конфликта).
До сих пор слабым звеном в разработке типологии кон-
фликтных ситуаций остается фактическое отсутствие их фабу-
лизации. И это не случайно. Дело в том, что определение пред-
метной сущности конфликта может быть достигнуто путем чис-
то теоретических умозрений, лишь в конечном счете отражаю-
щих все богатство человеческой практики. Что же касается фа-
булы (коллизийной схемы, содержания) конфликта, то для ее
Шорин В., Горячев Г. Социально-психологические аспекты
оринятия управленческого решения //Организация управления со-
циалистическим промышленным производством: Тезисы докладов... -
Т. 98.
39
Теоретические основы ковфликтологии
определения нужен живой и многогранный опыт деятель>
различных производственных коллективов.
Типичные фабулы и способы разрешения руководит
ситуаций, как правило, никем не фиксируются и только в
ких случаях становятся предметом внимания журналистов.
Приведем конкретные примеры типичных ситуаш
Ситуация первая. Условное название: "Наказание с ш
рением".
Сущность ситуации. Противоречиво-непоследователью
действия подчиненного, ставящие руководителя коллектива
затруднительное положение по отношению к оценке действа
этого подчиненного.
Фабула ситуации. Подчиненный Б совершает проступо^
или проявляет недобросовестность в работе и почти одновре|
менно с этим совершает поступок, делающий ему честь, или до|
бивается определенных успехов в работе, но только в ином от-
ношении, нежели в том, где он проявил недобросовестность. Ру-
ководитель А либо уже наказал Б за его проступок (и тогда пе-
ред ним стоит вопрос: правильным ли будет вслед за наказанием
выносить Б поощрение?), либо еще не успел наказать (и тогда
ему необходимо решить вопросы: наказывать? поощрять? или
что-нибудь другое?).
Решеияе проблемы. Справедливость требует, чтобы и про-j
ступок, и заслуги, плохая и хорошая работа неукоснительно бы-
ли отмечены соответствующими акциями наказания и поощре-
ния. Если в данной ситуации руководитель не предпримет ника-
ких шагов, он может быть заподозрен в нерешительности или
беспринципности. Если он справедливо накажет работника и не
отметит вслед за этим его заслуг, он тем самым обнаружит нега-
тивную установку по отношению к'работнику и справедливо
будет заподозрен последним в необъективности. Если, закрыв
глаза на проступок работника, руководитель поощрит его, это
может вызвать у остальных подчиненных мнение о снисходи-
тельном подходе руководителя к провинившимся или покрыва-
тельстве. Лишь справедливое наказание с последующим спра- j
ведливым поощрением оптимальным образом решает проблем- |
ную ситуацию.
Классическим примером ситуации "Наказание с поощре-
' Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Психология единоначалия и
коллегиальности. - М., 1979. - С. 216.
40
г^лпртяческие основы коифликтологии
ли (или поощрение с наказанием)" может служить эпизод из
>v - т-.---- f Я -_-------- -------У- _-- " Т/---_^ ." ________-.
Виктора Гюго "Девяносто третий год". Когда на военном
романа
ооабле в открытом море по вине неосмотрительного канонира
дна из пушек сорвалась с цепей и, как сказочный зверь, начала
метаться от борта к борту, угрожая жизни пассажиров, канонир,
проявив большое мужество и находчивость, сумел водворить
пушку на прежнее место. Как был отмечен поступок этого чело-
века? "Канонира подвели к старому генералу. Старик бросил на
канонира быстрый взгляд".
- Поди сюда, - приказал он.
Канонир сделал шаг вперед.
Старик повернулся к графу дю Буабертло, снял с груди ка-
питана крест Святого Людовика и прикрепил его к куртке ка-
нонира.
- Ур-ра! - прокричали матросы.
Солдаты морской пехоты взяли на караул.
Но старый генерал, указав пальцем на сиявшего от счастья
канонира, добавил:
- А теперь расстрелять его'.
Чем же мотивировал свои решения этот старый генерал?
"Смертной казни заслуживает тот, кто допустил оплошность пе-
ред лицом врага. Всякая оплошность непоправима. Мужество
достойно вознаграждения, а небрежность достойна кары"2.
На практике ситуации "Наказание с поощрением", как
правило, решаются с учетом как негативной установки (наказа-
ние без поощрения), так и нейтралистской установки (ни нака-
зания, ни поощрения).
Крайне редко руководители, решая ситуации "Наказание с
поощрением", совмещают наказание с поощрением. Вот две си-
туации, в которых руководители поступили неправильно.
А. Готовясь к подведению итогов научной работы сотруд-
ников кафедры за истекший год, заведующий кафедрой поручил
наиболее компетентному сотруднику написать справку, в кото-
рой был бы дан анализ печатной продукции всех членов кафед-
РЫ. Сотрудник добросовестно выполнил это поручение. Среди
названных в числе лучших оказался Р. Однако, когда справка
"остудила к заведующему кафедрой, он вычеркнул фамилию Р.,
мотивируя это тем, что на прошлом заседании кафедры мы по-
В. Гюго Девяносто третий год. - М., 1963. - С. 50.
Там же. - С. 51.
41
Теоретические основы ковфликтологии
ставили ему на вид несвоевременное и недобросовестное со-
ставление методички. Р. не был назван в числе лучших ученых и
это вызвало протест со стороны многих сотрудников кафедры.
Б. Медсестра физиотерапевтического отделения городской
больницы Н. возвратилась из отпуска с опозданием на два дня и
мотивировала это тем, что невозможно было выехать из Ялты,
где она отдыхала. За нарушение трудовой дисциплины ей выне-
сли строгий выговор с предупреждением. Вскоре после этого
состоялся городской "Праздник цветов", в подготовке к которо-
му Н. принимала самое активное участие. Однако на профсоюз-
ном собрании, где подводились итоги работы отделения, Н. даже
не была названа среди участников подготовки к этому праздни-
ку, так как заведующая отделением А. вычеркнула ее фамилию
из текста доклада профорга. Это крайне обидело Н., и в после-
дующих культурно-массовых мероприятиях она не принимала
уже никакого участия, обострив конфликт с заведующей отде-
лением. Через некоторое время Н. уволилась.
Ситуация вторая. Условное название "Щекотливое поло-
жение".
Сущяость ситуации. Затруднительное положение руково-
дителя, когда в присутствии одного лица он должен оценить
действия другого, но более авторитетного лица, на которое по-
ступили вполне обоснованные жалобы со стороны первого.
Фабула ситуации. Подчиненный Б жалуется руководителю
А на неправильные действия В (он может являться непосредст-
венным руководителем Б), который не понял мотивов, намере-
ний Б или неправильно оценил его деловые предложения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64