Мы поступили так: давали на подготовку режиссерского сценария почти вдвое больше времени, чем на других студиях. Но, если за это время режиссерский сценарий был не готов, мы требовали продолжить работу, но теперь уже без зарплаты, до тех пор пока режиссерский сценарий не будет доделан.
Так было со сценарием фильма «Земля Санникова». Над режиссерским сценарием продолжалась работа, а зарплату режиссер и оператор не получали.
Чтобы совершенствовать планирование, мы решили воспользоваться американской системой PERT (у нас ССПУ). Эта система была применена при создании ракеты «Поларис» и на 45% сократила обычные для американцев сроки. Наши экономисты тоже пытались ее применить, но в условиях дутой отчетности система PERT не действует. У нас же она привилась и дала возможность существенно сократить срок производства. Особенно эффективна она была в подготовительный период.
Съемочный период нуждался в совершенно другом способе планирования, и мы его тоже нашли. Мы создали оригинальный метод планирования съемок, который назвали «методом пакетов». Он позволял при срыве плана на день (заболел актер, не прислали игрового транспорта, не та погода) быстро переориентироваться на другую съемку, возможную при создавшихся условиях. Система пакетов работала весьма эффективно и помогла нам вместе с другими новшествами сократить съемочный период до трех месяцев без ущерба для качества. За каждый съемочный день сверх установленного срока по нашему уставу с группы вычитался один процент гонорара. Группа сама решала: снимать ли еще несколько дней (ради качества, которое прибавит им гонорар) или отказаться от улучшения, которое ничего не даст группе. Некоторые группы и сейчас применяют наши пакеты.
Мы считали, что планирование сверх реальных возможностей, насилие плана над здравым рассудком — это планирование хаоса.
Наш сетевой график был выставлен на Выставке достижений народного хозяйства. (Замечу только, что это было сделано без нашего участия и согласия.)
Часто мы применяли «мозговые атаки» — столь широко используемый сегодня научный метод решения нестандартных проблем.
У нас сетевой график работал с успехом и создавал хороший ритм, верное направление усилий и очередность работ. Управление хозрасчетным или частным предприятием есть управление заинтересованностями.
Наших противников беспокоило то, что наша система экономического стимулирования приведет к коммерциализации кинематографа. Нас это не беспокоило. Начальный капитал мы одолжили у государства с обязательством возвратить его с налогом через два с половиной года. Основной капитал мы, как во всех кинематографических державах, брали у проката, с условием: до тех пор, пока прокат не соберет сумму, полученную на фильм, плюс большой налог, мы не получаем никаких отчислений. Но за каждую тысячу зрителей (проданных билетов) сверх этих сумм мы получаем 4 рубля. Развитие кинематографа того времени позволяло нам получать большие суммы отчислений.
Человек посмотрел фильм и ушел. Что он унес с собой? Наверно, фильм как-то воздействовал на него. Именно в художественном воздействии фильма на людей заинтересовано общество.
Такое воздействие зависит от двух компонентов: от качества фильма и от количества душ, его просмотревших. Если самый лучший фильм демонстрируется в пустом зале, его воздействие равно нулю. Мы измеряли его количеством проданных билетов.
Сложнее было с качеством фильма. Качество фильма определялось субъективно: комиссией Союза кинематографистов и Госкино СССР. Точно определить качество фильма практически невозможно: одному фильм нравится, другому не нравится. Мы сделали это приблизительно, разбив фильмы на четыре категории. Мы дали многим кинематографистам список старых фильмов и попросили дать им категории. И сильно удивились тому, насколько эти оценки совпадали. Исключения составляли лишь один-два фильма из 500 выпускаемых в год. Мы решили компенсировать возможные ошибки путем премий таким исключительным фильмам.
Проверка системы осуществлялась в течение 10 лет и дала неожиданно фантастические результаты как в плане выпускаемой продукции, так и в экономике. Но властные структуры не видели в ней пользы, во всяком случае, для себя. Наша система существенно ослабляла вмешательство Госкино в творческий процесс.
По нашему мнению, Госкино должно было заниматься кинематографией как отраслью. Ответственность за содержание фильма и его художественные качества брала на себя студия. А это их не устраивало.
Жертвы
...Я 10 лет не снимал фильмов, считая, что наш эксперимент более важен для страны, чем мое творчество. За эти 10 лет я много раз просил заслушать мой доклад на заседании коллегии Госкино, настаивал, напоминал. Для этого не нашли времени. Им не нужно перемен к лучшему. А я устал. Да и смысла не было продолжать борьбу: Косыгина скрутили, а властных полномочий я не имел...
Студия была закрыта не Постановлением Совета Министров, как была открыта, а по решению парторганизации киностудии «Мосфильм».
Мы проработали 10 лет. В моей жизни было только два столь трудных и сложных периода: Отечественная война и Экспериментальная студия.
Непонятно, где было труднее. Получалась известная классическая ситуация. На войне был противник, он носил ненавистную форму мышиного цвета, он говорил на картавом чужом языке, его цели были ясны. Здесь все были друзьями, не скупились на лесть и комплементы, а при случае вонзали нож в спину.
Но я был молод, и спина у меня была крепкая, авторитет моих фильмов давал мне возможность бороться. Владимиру Александровичу было намного тяжелее.
Нужно ли говорить, что экономисты Госкино считали нас узурпаторами, посягающими на их авторитет. Они были чиновниками, а чиновник по своей природе труслив. Он никогда не вступает в открытый бой. Он в глаза тебе льстит, но делает все, чтобы тебе навредить. Нашептывает начальству опасения, «доброжелательно» обливает тебя грязью.
Они не хотели терять своих позиций и, где могли, препятствовали работе студии. Палки в колеса не совали — боялись Косыгина, — но песочек в буксы не упускали случая подсыпать. Не было дня, чтобы они не учинили нам какую-нибудь пакость. Мне или Познеру приходилось приезжать в Госкино, улаживать очередную неприятность, симуляцию непонимания или намеренную провокацию. Каждая мелочь давалась с трудом. Десять лет длилась эта неравная борьба. За десять лет я смог создать только один монтажный фильм «Память». Все время, все силы души и сердца уходили на борьбу.
В какой-то момент я понял: нам с ними не справиться: сил ни моих, ни Познера не хватит. Я решил пойти на дезинформацию. Количество пакостей заметно уменьшилось.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
Так было со сценарием фильма «Земля Санникова». Над режиссерским сценарием продолжалась работа, а зарплату режиссер и оператор не получали.
Чтобы совершенствовать планирование, мы решили воспользоваться американской системой PERT (у нас ССПУ). Эта система была применена при создании ракеты «Поларис» и на 45% сократила обычные для американцев сроки. Наши экономисты тоже пытались ее применить, но в условиях дутой отчетности система PERT не действует. У нас же она привилась и дала возможность существенно сократить срок производства. Особенно эффективна она была в подготовительный период.
Съемочный период нуждался в совершенно другом способе планирования, и мы его тоже нашли. Мы создали оригинальный метод планирования съемок, который назвали «методом пакетов». Он позволял при срыве плана на день (заболел актер, не прислали игрового транспорта, не та погода) быстро переориентироваться на другую съемку, возможную при создавшихся условиях. Система пакетов работала весьма эффективно и помогла нам вместе с другими новшествами сократить съемочный период до трех месяцев без ущерба для качества. За каждый съемочный день сверх установленного срока по нашему уставу с группы вычитался один процент гонорара. Группа сама решала: снимать ли еще несколько дней (ради качества, которое прибавит им гонорар) или отказаться от улучшения, которое ничего не даст группе. Некоторые группы и сейчас применяют наши пакеты.
Мы считали, что планирование сверх реальных возможностей, насилие плана над здравым рассудком — это планирование хаоса.
Наш сетевой график был выставлен на Выставке достижений народного хозяйства. (Замечу только, что это было сделано без нашего участия и согласия.)
Часто мы применяли «мозговые атаки» — столь широко используемый сегодня научный метод решения нестандартных проблем.
У нас сетевой график работал с успехом и создавал хороший ритм, верное направление усилий и очередность работ. Управление хозрасчетным или частным предприятием есть управление заинтересованностями.
Наших противников беспокоило то, что наша система экономического стимулирования приведет к коммерциализации кинематографа. Нас это не беспокоило. Начальный капитал мы одолжили у государства с обязательством возвратить его с налогом через два с половиной года. Основной капитал мы, как во всех кинематографических державах, брали у проката, с условием: до тех пор, пока прокат не соберет сумму, полученную на фильм, плюс большой налог, мы не получаем никаких отчислений. Но за каждую тысячу зрителей (проданных билетов) сверх этих сумм мы получаем 4 рубля. Развитие кинематографа того времени позволяло нам получать большие суммы отчислений.
Человек посмотрел фильм и ушел. Что он унес с собой? Наверно, фильм как-то воздействовал на него. Именно в художественном воздействии фильма на людей заинтересовано общество.
Такое воздействие зависит от двух компонентов: от качества фильма и от количества душ, его просмотревших. Если самый лучший фильм демонстрируется в пустом зале, его воздействие равно нулю. Мы измеряли его количеством проданных билетов.
Сложнее было с качеством фильма. Качество фильма определялось субъективно: комиссией Союза кинематографистов и Госкино СССР. Точно определить качество фильма практически невозможно: одному фильм нравится, другому не нравится. Мы сделали это приблизительно, разбив фильмы на четыре категории. Мы дали многим кинематографистам список старых фильмов и попросили дать им категории. И сильно удивились тому, насколько эти оценки совпадали. Исключения составляли лишь один-два фильма из 500 выпускаемых в год. Мы решили компенсировать возможные ошибки путем премий таким исключительным фильмам.
Проверка системы осуществлялась в течение 10 лет и дала неожиданно фантастические результаты как в плане выпускаемой продукции, так и в экономике. Но властные структуры не видели в ней пользы, во всяком случае, для себя. Наша система существенно ослабляла вмешательство Госкино в творческий процесс.
По нашему мнению, Госкино должно было заниматься кинематографией как отраслью. Ответственность за содержание фильма и его художественные качества брала на себя студия. А это их не устраивало.
Жертвы
...Я 10 лет не снимал фильмов, считая, что наш эксперимент более важен для страны, чем мое творчество. За эти 10 лет я много раз просил заслушать мой доклад на заседании коллегии Госкино, настаивал, напоминал. Для этого не нашли времени. Им не нужно перемен к лучшему. А я устал. Да и смысла не было продолжать борьбу: Косыгина скрутили, а властных полномочий я не имел...
Студия была закрыта не Постановлением Совета Министров, как была открыта, а по решению парторганизации киностудии «Мосфильм».
Мы проработали 10 лет. В моей жизни было только два столь трудных и сложных периода: Отечественная война и Экспериментальная студия.
Непонятно, где было труднее. Получалась известная классическая ситуация. На войне был противник, он носил ненавистную форму мышиного цвета, он говорил на картавом чужом языке, его цели были ясны. Здесь все были друзьями, не скупились на лесть и комплементы, а при случае вонзали нож в спину.
Но я был молод, и спина у меня была крепкая, авторитет моих фильмов давал мне возможность бороться. Владимиру Александровичу было намного тяжелее.
Нужно ли говорить, что экономисты Госкино считали нас узурпаторами, посягающими на их авторитет. Они были чиновниками, а чиновник по своей природе труслив. Он никогда не вступает в открытый бой. Он в глаза тебе льстит, но делает все, чтобы тебе навредить. Нашептывает начальству опасения, «доброжелательно» обливает тебя грязью.
Они не хотели терять своих позиций и, где могли, препятствовали работе студии. Палки в колеса не совали — боялись Косыгина, — но песочек в буксы не упускали случая подсыпать. Не было дня, чтобы они не учинили нам какую-нибудь пакость. Мне или Познеру приходилось приезжать в Госкино, улаживать очередную неприятность, симуляцию непонимания или намеренную провокацию. Каждая мелочь давалась с трудом. Десять лет длилась эта неравная борьба. За десять лет я смог создать только один монтажный фильм «Память». Все время, все силы души и сердца уходили на борьбу.
В какой-то момент я понял: нам с ними не справиться: сил ни моих, ни Познера не хватит. Я решил пойти на дезинформацию. Количество пакостей заметно уменьшилось.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55