Формирование этой потребности будет происходить не только вследствие технического и общественного прогресса, превращения труда из рутинного в интересный, яркий, творческий процесс, не только вследствие того, что в процессе создания условий для всестороннего развития личности будет происходить формирование психики нового работника - работника-творца, ориентирующегося на новые, коммунистические отношения и ценности, но ещё и потому, что, вне зависимости от мотивации работника, мера творческой составляющей труда будет определяться также точно, как и мера его энергетической составляющей. Переход к принципу «от каждого по способности, каждому по потребностям» станет возможен только при полном сохранении содержания, заложенного в принципе «от каждого по способности, каждому по труду».
Характеризуя предпринимательский тип поведения, Й. Шумпетер справедливо указывал на то, что «экономическая сторона дела сама по себе для предпринимателя совершенно безразлична», величина прибыли, деньги его совершенно не интересуют. Однако внеэкономическая мотивация предпринимателя вовсе не означает, что его достижения можно не оплачивать. Любой выступающий предпринимателем работник-творец должен получить заработанные им деньги все до копейки, и должен затем сам решать, нужны они ему в том количестве, которое он заработал, или нет. «Цель организации, помимо её собственного выживания, заключается в удовлетворении потребностей её членов при одновременном служении интересам окружающей среды. Индивиды вступают в организацию, преследуя свои личные интересы. Если организация не помогает им удовлетворить их нужды, то они не будут преданно и самоотверженно служить ей. Убедить целеустремленных участников такой же целеустремленной социальной системы бескорыстно жертвовать своими интересами в течение некоторого времени, в принципе, можно. Но весьма маловероятно, чтобы они согласились принять это как образ жизни. Должна существовать система обмена, благодаря которой стремление человека к своей личной выгоде будет подкрепляться размером его вклада в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня, равно как и потребностей других участников».
При определении универсального критерия, позволяющего ранжировать всех работников-творцов по их предпринимательскому вкладу (вкладу в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня), следует исходить из того, что «как для отдельного индивида, так и для общества, всесторонность его развития, его потребления и его деятельности зависит от сбережения времени. Всякая экономия в конечном счёте сводится к экономии времени». Следует также принимать во внимание то, что в оценке трудовых достижений работников-творцов, нацеливающих свои предпринимательские замыслы на улучшение потребительских свойств конкретных товаров и услуг, важна не мера затрат общественного труда, к оценке которой чаще всего призывали создатели трудовой теории стоимости, а мера именно экономии общественного труда. То есть товары и услуги обладают тем большей экономической ценностью, чем более они увеличивают богатство человеческих качеств, измеримое способностями человека к трудосбережению в процессе безопасного практического освоения им всех внутренних (телесно-физических и духовно-психических) и внешних (природных) ресурсов.
3.4 Диалектические основания эффективного стратегического планирования
«Что-то существенное препятствовало инновациям и обновлению японской экономики» - с этой мыслью, высказанной одним из гуру современного стратегического менеджмента, согласится, пожалуй, любой специалист, проанализировавший конкурентоспособность сегодняшней Японии.
Отмечая успехи японских корпораций в деле повышения операционной эффективности производства, М. Портер справедливо указывает на то, что «операционная эффективность - это только один из двух способов достижения превосходства. Второй способ - это разработка конкурентной стратегии, которая позволяет побеждать на основе уникального позиционирования, предлагая оригинальную продукцию или услуги». «Операционная эффективность выражается в стремлении делать примерно то же, что и конкуренты, но лучше. Сущность конкуренции на основе стратегии в том, чтобы действовать иначе».
Вместе с тем, Портер признаёт, что стратегия - «это не только выбор уникального позиционирования и особых действий, но и компромисс по поводу того, как именно компания будет создавать потребительскую стоимость». «Хотя внимание к клиентам - безусловный плюс, проблема в том, что японские менеджеры, сформировавшие тенденцию удовлетворять любые запросы любого клиента, убеждены, будто любые запросы клиентов одинаково обоснованны». Портер подчёркивает, что «в центре стратегии - решение о том, чего не следует делать. Выбор целевой группы клиентов, ассортимента и потребностей, которые будет удовлетворять компания, очень важен при определении стратегии. Но не менее важно и решение не обслуживать какие-то группы клиентов, не стремиться удовлетворять другие потребности и не предлагать какие-то виды продукции и услуг». К сожалению, эти идеи не обрамлены философскими выводами о том, какие потребности удовлетворять надо, а какие - не надо. Принимая решение «не обслуживать», «не стремиться» и «не предлагать», компании, по Портеру, вовсе не обязательно должны брать на себя ответственность за возвышение потребностей. Компания может решить удовлетворять как возвышенные, цивилизованные, так и низменные, варварские потребности. Главное - чтобы решение было оригинальным, непохожим ни на какие другие. Единственной причиной, по которой компаниям не следует «позиционировать себя слишком широко» является то, что «оригинальную индивидуальную стратегию гораздо труднее имитировать».
М. Портер не ставит себе задачу определения универсальных параметров стратегической уникальности (оригинальности). По большому счёту, оригинальность (уникальность) для него самоценна и может сама по себе, в силу одной только неповторимой стихийности, безо всяких форм и параметров, обеспечить кому угодно конкурентные преимущества. Чем бы ни отличаться, лишь бы отличаться чем-нибудь - вот основа эффективной стратегии, обеспечивающей компании преимущества перед конкурентами.
В своей книге Портер часто сетует на то, что «не многие японские компании обладают чёткой стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
Характеризуя предпринимательский тип поведения, Й. Шумпетер справедливо указывал на то, что «экономическая сторона дела сама по себе для предпринимателя совершенно безразлична», величина прибыли, деньги его совершенно не интересуют. Однако внеэкономическая мотивация предпринимателя вовсе не означает, что его достижения можно не оплачивать. Любой выступающий предпринимателем работник-творец должен получить заработанные им деньги все до копейки, и должен затем сам решать, нужны они ему в том количестве, которое он заработал, или нет. «Цель организации, помимо её собственного выживания, заключается в удовлетворении потребностей её членов при одновременном служении интересам окружающей среды. Индивиды вступают в организацию, преследуя свои личные интересы. Если организация не помогает им удовлетворить их нужды, то они не будут преданно и самоотверженно служить ей. Убедить целеустремленных участников такой же целеустремленной социальной системы бескорыстно жертвовать своими интересами в течение некоторого времени, в принципе, можно. Но весьма маловероятно, чтобы они согласились принять это как образ жизни. Должна существовать система обмена, благодаря которой стремление человека к своей личной выгоде будет подкрепляться размером его вклада в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня, равно как и потребностей других участников».
При определении универсального критерия, позволяющего ранжировать всех работников-творцов по их предпринимательскому вкладу (вкладу в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня), следует исходить из того, что «как для отдельного индивида, так и для общества, всесторонность его развития, его потребления и его деятельности зависит от сбережения времени. Всякая экономия в конечном счёте сводится к экономии времени». Следует также принимать во внимание то, что в оценке трудовых достижений работников-творцов, нацеливающих свои предпринимательские замыслы на улучшение потребительских свойств конкретных товаров и услуг, важна не мера затрат общественного труда, к оценке которой чаще всего призывали создатели трудовой теории стоимости, а мера именно экономии общественного труда. То есть товары и услуги обладают тем большей экономической ценностью, чем более они увеличивают богатство человеческих качеств, измеримое способностями человека к трудосбережению в процессе безопасного практического освоения им всех внутренних (телесно-физических и духовно-психических) и внешних (природных) ресурсов.
3.4 Диалектические основания эффективного стратегического планирования
«Что-то существенное препятствовало инновациям и обновлению японской экономики» - с этой мыслью, высказанной одним из гуру современного стратегического менеджмента, согласится, пожалуй, любой специалист, проанализировавший конкурентоспособность сегодняшней Японии.
Отмечая успехи японских корпораций в деле повышения операционной эффективности производства, М. Портер справедливо указывает на то, что «операционная эффективность - это только один из двух способов достижения превосходства. Второй способ - это разработка конкурентной стратегии, которая позволяет побеждать на основе уникального позиционирования, предлагая оригинальную продукцию или услуги». «Операционная эффективность выражается в стремлении делать примерно то же, что и конкуренты, но лучше. Сущность конкуренции на основе стратегии в том, чтобы действовать иначе».
Вместе с тем, Портер признаёт, что стратегия - «это не только выбор уникального позиционирования и особых действий, но и компромисс по поводу того, как именно компания будет создавать потребительскую стоимость». «Хотя внимание к клиентам - безусловный плюс, проблема в том, что японские менеджеры, сформировавшие тенденцию удовлетворять любые запросы любого клиента, убеждены, будто любые запросы клиентов одинаково обоснованны». Портер подчёркивает, что «в центре стратегии - решение о том, чего не следует делать. Выбор целевой группы клиентов, ассортимента и потребностей, которые будет удовлетворять компания, очень важен при определении стратегии. Но не менее важно и решение не обслуживать какие-то группы клиентов, не стремиться удовлетворять другие потребности и не предлагать какие-то виды продукции и услуг». К сожалению, эти идеи не обрамлены философскими выводами о том, какие потребности удовлетворять надо, а какие - не надо. Принимая решение «не обслуживать», «не стремиться» и «не предлагать», компании, по Портеру, вовсе не обязательно должны брать на себя ответственность за возвышение потребностей. Компания может решить удовлетворять как возвышенные, цивилизованные, так и низменные, варварские потребности. Главное - чтобы решение было оригинальным, непохожим ни на какие другие. Единственной причиной, по которой компаниям не следует «позиционировать себя слишком широко» является то, что «оригинальную индивидуальную стратегию гораздо труднее имитировать».
М. Портер не ставит себе задачу определения универсальных параметров стратегической уникальности (оригинальности). По большому счёту, оригинальность (уникальность) для него самоценна и может сама по себе, в силу одной только неповторимой стихийности, безо всяких форм и параметров, обеспечить кому угодно конкурентные преимущества. Чем бы ни отличаться, лишь бы отличаться чем-нибудь - вот основа эффективной стратегии, обеспечивающей компании преимущества перед конкурентами.
В своей книге Портер часто сетует на то, что «не многие японские компании обладают чёткой стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77