Необходимо, чтобы востребованность и воспроизводимость энергетической составляющей труда не уменьшалась. На необходимость постоянного расширенного воспроизводства телесности указывал известный немецко-американский мыслитель Г. Йонас. Он писал, что «утрата телесного разнообразия (и напряжения!) идёт рука об руку с утратой духовного деятельного присутствия. Вместе с телом безработным делается также и дух. Телесное обращение с материей научает тело, члены, чувства, нервы - и дух, поскольку это он всем им даёт работу, ознакамливает его с самим собой и с предметом (в отрыве ни то, ни другое невозможно!), так что только в сопротивлении материала и выявлении его качеств и обнаруживаются скрытые способности всей этой нашей экипировки».
На своей родине, в США, «научный менеджмент полностью отделил технологические знания от их использования, так что менеджеры обладали знаниями, а работники применяли их на практике». Американские менеджеры сами, без какого-либо согласования, решали вопрос о том в каком объёме им следует использовать эвристические способности работника, прежде чем «выгнать его вон». Сокращая работников, освободившихся в результате повышения операционной эффективности труда, заменяя живую телесность мёртвым механизмом, менеджеры не задумывались о взаимообусловленности энергетической (телесной) и эвристической составляющей труда. Разумеется, при таких обстоятельствах, качество управляющей составляющей труда тоже неуклонно снижалось. Для изменения таких обстоятельств, всем участникам производства нужна была гарантия полной занятости, которая бы помешала менеджерам превращать «научную систему Тейлора» в псевдонаучную «систему выжимания пота». Система Тейлора могла бы стать более наукоёмкой, если бы менеджер ни при каких обстоятельствах не мог лишить работника права на общественно полезный труд.
2.6 Японский вариант «научной системы Тейлора» как продукт идеологического заимствования
После установления американского оккупационного режима в Японии научный менеджмент получил своё дальнейшее развитие. В немалой степени его развитию способствовала система пожизненного найма, установленная накануне Корейской войны под давлением японских профсоюзов и левого движения.
Японские профсоюзы, представлявшие замкнутый (цеховой) тип тред-юнионизма, преподносили систему пожизненного найма в основном как средство борьбы с дефицитом квалифицированной рабочей силы. Гарантии пожизненного трудоустройства не распространялись на женщин, работников мелких фирм и на периферийную рабочую силу, нанятую по временным контрактам. Однако уже то, что долгосрочная занятость гарантировалась основному персоналу крупных корпораций, заставило японских менеджеров, вооружённых научными методами Ф. Тейлора и Г. Форда, задуматься о пользе максимально полного применения эвристических и даже управленческих способностей работников, освобождающихся в результате роста производительности труда.
Приняв на себя заботу о том, чтобы работники, высвобождаемые вследствие неуклонного роста производительности труда, обеспечивались всё новыми и новыми рабочими местами, японские менеджеры начали применять стратегии диверсифицированного производства. Примером для лучших японских компаний стали «диверсифицированные гиганты (или сого-производители) типа Toshiba, Hitachi и Mitsubishi Electric, которые производят всё, начиная с микрочипов и батареек и заканчивая электростанциями и автоматизированными сборочными заводами». Широкая диверсификация производства позволяла японским компаниям перемещать рабочую силу из депрессивных и убыточных производств в эффективные и прибыльные, с иным профилем.
Для того чтобы освобождающийся работник мог быстро, без потерь в производительности и качестве, менять профиль работы, менеджеры, помимо забот о диверсификации производства, вынуждены были принять на себя заботу и об универсальном (всестороннем) развитии способностей работника. Японские менеджеры осознали, что удержаться на пике научно-технического прогресса можно лишь существенно изменив характер и содержание труда. Состав и характер трудовых функций работника, которые в условиях научно-технического прогресса определяются сложной техникой, технологией и научной организацией производства, стремительно усложняются. И в этом процессе должен формироваться новый слой работников-универсалов, к которым предъявляется объективное требование органического сочетания в своей деятельности разных трудовых функций.
Таким образом «пожизненное трудоустройство явилось основой для обучения по месту работы и подготовки универсалов, обладающих знаниями для работы в различных единицах бизнеса». «Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страх перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы».
Систему пожизненного найма нельзя рассматривать как продукт случайно-ответственного поведения японских менеджеров или, даже, как результат деятельности профсоюзных лидеров (профсоюзы в Японии всегда были слабы и неспособны на самостоятельную организацию конфронтации с предпринимателями и государством). Смысл системы пожизненного найма может быть понятен лишь в том случае, если рассматривать гарантии пожизненного трудоустройства работников не иначе как часть грандиозного проекта переустройства мира, реализация которого стала после проигранной войны наивысшей целью, святым долгом амбициозных правителей «страны Восходящего Солнца».
Цели японской системы управления были не менее амбициозны, чем цели, декларируемые большевистскими лидерами. Фактом, на который мало кто из исследователей-японоведов обращает внимание, является то, что, выстраивая систему целеполагания для всей японской нации, японские лидеры действовали вполне в русле марксизма. Ещё более ускользающим от внимания исследователей является тот факт, что в качестве концептуально-методологического обоснования своих амбициозных целей японские лидеры выбрали коллективистскую доктрину общественного развития. Этот бесплатно заимствованный высококачественный интеллектуальный продукт, над которым трудились несколько поколений лучших большевистских мыслителей, был востребован в Японии куда больше, чем у себя на родине.
Японские менеджеры, с их постоянной готовностью к заимствованию передового управленческого опыта, не могли пройти мимо большевистской системы воспитания человека в коллективе и через коллектив. Японцы внимательно следили за результатами советских исследований очень важной для них проблемы - проблемы целостного понимания трудового коллектива.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
На своей родине, в США, «научный менеджмент полностью отделил технологические знания от их использования, так что менеджеры обладали знаниями, а работники применяли их на практике». Американские менеджеры сами, без какого-либо согласования, решали вопрос о том в каком объёме им следует использовать эвристические способности работника, прежде чем «выгнать его вон». Сокращая работников, освободившихся в результате повышения операционной эффективности труда, заменяя живую телесность мёртвым механизмом, менеджеры не задумывались о взаимообусловленности энергетической (телесной) и эвристической составляющей труда. Разумеется, при таких обстоятельствах, качество управляющей составляющей труда тоже неуклонно снижалось. Для изменения таких обстоятельств, всем участникам производства нужна была гарантия полной занятости, которая бы помешала менеджерам превращать «научную систему Тейлора» в псевдонаучную «систему выжимания пота». Система Тейлора могла бы стать более наукоёмкой, если бы менеджер ни при каких обстоятельствах не мог лишить работника права на общественно полезный труд.
2.6 Японский вариант «научной системы Тейлора» как продукт идеологического заимствования
После установления американского оккупационного режима в Японии научный менеджмент получил своё дальнейшее развитие. В немалой степени его развитию способствовала система пожизненного найма, установленная накануне Корейской войны под давлением японских профсоюзов и левого движения.
Японские профсоюзы, представлявшие замкнутый (цеховой) тип тред-юнионизма, преподносили систему пожизненного найма в основном как средство борьбы с дефицитом квалифицированной рабочей силы. Гарантии пожизненного трудоустройства не распространялись на женщин, работников мелких фирм и на периферийную рабочую силу, нанятую по временным контрактам. Однако уже то, что долгосрочная занятость гарантировалась основному персоналу крупных корпораций, заставило японских менеджеров, вооружённых научными методами Ф. Тейлора и Г. Форда, задуматься о пользе максимально полного применения эвристических и даже управленческих способностей работников, освобождающихся в результате роста производительности труда.
Приняв на себя заботу о том, чтобы работники, высвобождаемые вследствие неуклонного роста производительности труда, обеспечивались всё новыми и новыми рабочими местами, японские менеджеры начали применять стратегии диверсифицированного производства. Примером для лучших японских компаний стали «диверсифицированные гиганты (или сого-производители) типа Toshiba, Hitachi и Mitsubishi Electric, которые производят всё, начиная с микрочипов и батареек и заканчивая электростанциями и автоматизированными сборочными заводами». Широкая диверсификация производства позволяла японским компаниям перемещать рабочую силу из депрессивных и убыточных производств в эффективные и прибыльные, с иным профилем.
Для того чтобы освобождающийся работник мог быстро, без потерь в производительности и качестве, менять профиль работы, менеджеры, помимо забот о диверсификации производства, вынуждены были принять на себя заботу и об универсальном (всестороннем) развитии способностей работника. Японские менеджеры осознали, что удержаться на пике научно-технического прогресса можно лишь существенно изменив характер и содержание труда. Состав и характер трудовых функций работника, которые в условиях научно-технического прогресса определяются сложной техникой, технологией и научной организацией производства, стремительно усложняются. И в этом процессе должен формироваться новый слой работников-универсалов, к которым предъявляется объективное требование органического сочетания в своей деятельности разных трудовых функций.
Таким образом «пожизненное трудоустройство явилось основой для обучения по месту работы и подготовки универсалов, обладающих знаниями для работы в различных единицах бизнеса». «Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страх перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы».
Систему пожизненного найма нельзя рассматривать как продукт случайно-ответственного поведения японских менеджеров или, даже, как результат деятельности профсоюзных лидеров (профсоюзы в Японии всегда были слабы и неспособны на самостоятельную организацию конфронтации с предпринимателями и государством). Смысл системы пожизненного найма может быть понятен лишь в том случае, если рассматривать гарантии пожизненного трудоустройства работников не иначе как часть грандиозного проекта переустройства мира, реализация которого стала после проигранной войны наивысшей целью, святым долгом амбициозных правителей «страны Восходящего Солнца».
Цели японской системы управления были не менее амбициозны, чем цели, декларируемые большевистскими лидерами. Фактом, на который мало кто из исследователей-японоведов обращает внимание, является то, что, выстраивая систему целеполагания для всей японской нации, японские лидеры действовали вполне в русле марксизма. Ещё более ускользающим от внимания исследователей является тот факт, что в качестве концептуально-методологического обоснования своих амбициозных целей японские лидеры выбрали коллективистскую доктрину общественного развития. Этот бесплатно заимствованный высококачественный интеллектуальный продукт, над которым трудились несколько поколений лучших большевистских мыслителей, был востребован в Японии куда больше, чем у себя на родине.
Японские менеджеры, с их постоянной готовностью к заимствованию передового управленческого опыта, не могли пройти мимо большевистской системы воспитания человека в коллективе и через коллектив. Японцы внимательно следили за результатами советских исследований очень важной для них проблемы - проблемы целостного понимания трудового коллектива.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77