Как пишет, известный канадский
предприниматель Д. Доил, "в планировании нового дела за первыми товарами
(услугами) должны последовать быстро два других - один с меньшей ценой и
худшей функциональностью, другой с более высокой ценой и лучшей
функциональностью. Такая серия товаров должна быть возможна при современной
технологии, и она должна помочь проявить вкус покупателя" и далее:
"Большинство из компаний проводят, и технические исследования и исследования
рынка в течение всего жизненного цикла товара в надежде модифицировать его и
найти новые рынки. Именно эта деятельность предотвращает случайные ухудшения
в продаже и, соответственно, в прибыли... . Хорошая политика в модификации
товара приводит к тому, что новый продукт восстановит доходы в то время,
когда старый товар достигнет •спада". Подумайте над этим, разрабатывая свой
бизнес-план.
Конкуренты
У Вас есть конкуренты? Что Вы знаете о них?
В любом деле есть конкуренты. Опытные компании понимают, что всегда
есть много конкурентов в борьбе за деньги потребителя.
Однако новички в бизнесе имеют тенденцию недооценивать конкурентов и их
влияние на ход своих дел.
Одна из наибольших ошибок, которые можно сделать в бизнес-плане, это
написать: "У нас нет конкурентов". Знающий, опытный инвестор, несомненно,
проигнорирует бизнес-план с таким утверждением по двум причинам: 1) Вы
недостаточно полно изучили все условия (реалии) Вашего бизнеса; или 2) для
Вашего товара (услуги) нет рынка, другими словами, они никому не нужны.
Не бойтесь конкурентов, но, с другой стороны, не позволяйте себе и
недооценивать их. Не позволяйте эмоциям диктовать Вам решения в вопросах
конкуренции. Никогда не переоценивайте удачи и неудачи, как Ваши
собственные, так и Ваших конкурентов.
Уважительное отношение к конкурентам поможет Вам лучше понять свой
собственный товар или услугу и даст возможность инвесторам реалистически
оценить силу Вашей компании. Это позволит Вам узнать, как лучше
позиционировать свой товар на рынке и в глазах потребителей и это поможет
Вам выявить все благоприятные возможности для Вашего товара.
Учитесь у Ваших конкурентов. Основой успешной конкуренции является
отклик на запросы потребителей, и изучение Ваших конкурентов, поможет Вам,
лучше узнать чего же хотят потребители. "Посещайте и внимательно изучайте
процветающие магазины. Анализируйте их сильные и слабые стороны. Покупайте у
Ваших конкурентов" (Ронда Абраме).
Принимая решения в области конкуренции, имейте в виду, что Вы должны
оценивать только тех конкурентов, которые работают на одном целевом рынке с
Вами. Если Вы собственник дорогого французского ресторана в центре города,
Вы не должны рассматривать закусочную "McDonald", находящуюся в соседнем
доме, в качестве Вашего конкурента: Вы не боретесь за одного и того же
потребителя в одно и то же время. Но если Вы хотите открыть первый в городе
специализированный магазин спортивных сувениров. Вы должны рассматривать в
качестве своих конкурентов все магазины города, имеющие соответствующие
отделы, и где Ваши потенциальные клиенты покупают спортивные сувениры
сейчас.
Соблазнительно оценивать свою конкурентоспособность, базируясь на
утверждении, что будущие потребители будут покупать именно Ваш товар, вместо
товара конкурентов, и деньги потекут к Вам рекой.
К сожалению, много других факторов будут определять Ваш успех в
соревновании с другими производителями и другими товарами. Например, хорошо
известное имя конкурента, вызывающее доверие у покупателей; или большая
ценовая доступность товаров; или более совершенная (даже искусная) система
их продажи. А может быть покупателям просто больше нравится цвет упаковки
товара у Ваших конкурентов, чем у Вас. Объективные данные Вашего товара или
услуги могут играть совершенно незначительную роль в конкурентном сравнении.
Все составляющие покупательских предпочтений, включая цену, услуги,
месторасположение магазинов - только половина тех факторов, которые должны
быть, учтены при анализе Вашей конкурентоспособности.
Другая половина уравнения - это внутренняя сила компании Ваших
конкурентов. По большому счету, компании со значительными финансовыми
ресурсами, с высоко мотивированным и творческим персоналом, могут оказаться
весьма серьезными соперниками в конкурентной борьбе.
Две таблицы для анализа конкуренции, приведенные в этом разделе,
помогут Вам оценить Ваши конкурентные позиции, как с точки зрения
покупательских предпочтений, так и с позиции внутренней силы конкурирующих
компаний; в большей или меньшей степени количественно оценить Ваши
потенциальные потери в конкурентной борьбе. Заполняя таблицы, дайте каждому
фактору количественную оценку (от 1 до 10), где 1 будет соответствовать
наименее важному и 10 - наиболее важному фактору для Вашего рынка.
Проставьте эти количественные оценки в колонке "Максимальная оценка".
Например, если группа потребителей, на которых рассчитан Ваш товар, очень
чувствительна к ценам, и готова проделывать достаточно длинный и долгий
путь, лишь бы совершить выгодную покупку, то фактор "цена" может получить 10
баллов, а фактор "месторасположение" -2 балла. Закончив оценку приведенных в
таблицах факторов для Вашей и конкурирующих компаний. Вы сможете лучше
увидеть силу Ваших конкурентов, противостоящую Вам.
Таблица 3
Сравнительный анализ: покупательское предпочтение
Фактор
Максимальное количество баллов (1-10)
Ваша компания
Конкурент
Конкурент
Конкурент
Продукт/Услуга (отличительные черти)
Цена
Себестоимость
Качество
Тех.обслуживание
Имидж/стиль
Значимость для потребителя
Известность фирмы
Связи с потребителями
Месторасположение
Время доставки
Удобство в пользовании
Политика кредитов
Дополнительные услуги
Социальная значимость
Другое:
Общее количество баллов:
Комментарии:
Таблица 4
Сравнительный анализ: внутренняя сила компаний
Фактор
Максимальное количество баллов (1-10)
Ваша компания
Конкурент
Конкурент
Конкурент
Финансовые источники
Бюджет/программа маркетинга
Технология
Возможности сбыта
Возможности снабжения
Эффект масштаба
Эффективность хозяйствования
Торговая сеть
Жизненный цикл продукта
Стратегическое партнерство
Этика компании
Лицензирование
Патент/торговая марка
Другое:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
предприниматель Д. Доил, "в планировании нового дела за первыми товарами
(услугами) должны последовать быстро два других - один с меньшей ценой и
худшей функциональностью, другой с более высокой ценой и лучшей
функциональностью. Такая серия товаров должна быть возможна при современной
технологии, и она должна помочь проявить вкус покупателя" и далее:
"Большинство из компаний проводят, и технические исследования и исследования
рынка в течение всего жизненного цикла товара в надежде модифицировать его и
найти новые рынки. Именно эта деятельность предотвращает случайные ухудшения
в продаже и, соответственно, в прибыли... . Хорошая политика в модификации
товара приводит к тому, что новый продукт восстановит доходы в то время,
когда старый товар достигнет •спада". Подумайте над этим, разрабатывая свой
бизнес-план.
Конкуренты
У Вас есть конкуренты? Что Вы знаете о них?
В любом деле есть конкуренты. Опытные компании понимают, что всегда
есть много конкурентов в борьбе за деньги потребителя.
Однако новички в бизнесе имеют тенденцию недооценивать конкурентов и их
влияние на ход своих дел.
Одна из наибольших ошибок, которые можно сделать в бизнес-плане, это
написать: "У нас нет конкурентов". Знающий, опытный инвестор, несомненно,
проигнорирует бизнес-план с таким утверждением по двум причинам: 1) Вы
недостаточно полно изучили все условия (реалии) Вашего бизнеса; или 2) для
Вашего товара (услуги) нет рынка, другими словами, они никому не нужны.
Не бойтесь конкурентов, но, с другой стороны, не позволяйте себе и
недооценивать их. Не позволяйте эмоциям диктовать Вам решения в вопросах
конкуренции. Никогда не переоценивайте удачи и неудачи, как Ваши
собственные, так и Ваших конкурентов.
Уважительное отношение к конкурентам поможет Вам лучше понять свой
собственный товар или услугу и даст возможность инвесторам реалистически
оценить силу Вашей компании. Это позволит Вам узнать, как лучше
позиционировать свой товар на рынке и в глазах потребителей и это поможет
Вам выявить все благоприятные возможности для Вашего товара.
Учитесь у Ваших конкурентов. Основой успешной конкуренции является
отклик на запросы потребителей, и изучение Ваших конкурентов, поможет Вам,
лучше узнать чего же хотят потребители. "Посещайте и внимательно изучайте
процветающие магазины. Анализируйте их сильные и слабые стороны. Покупайте у
Ваших конкурентов" (Ронда Абраме).
Принимая решения в области конкуренции, имейте в виду, что Вы должны
оценивать только тех конкурентов, которые работают на одном целевом рынке с
Вами. Если Вы собственник дорогого французского ресторана в центре города,
Вы не должны рассматривать закусочную "McDonald", находящуюся в соседнем
доме, в качестве Вашего конкурента: Вы не боретесь за одного и того же
потребителя в одно и то же время. Но если Вы хотите открыть первый в городе
специализированный магазин спортивных сувениров. Вы должны рассматривать в
качестве своих конкурентов все магазины города, имеющие соответствующие
отделы, и где Ваши потенциальные клиенты покупают спортивные сувениры
сейчас.
Соблазнительно оценивать свою конкурентоспособность, базируясь на
утверждении, что будущие потребители будут покупать именно Ваш товар, вместо
товара конкурентов, и деньги потекут к Вам рекой.
К сожалению, много других факторов будут определять Ваш успех в
соревновании с другими производителями и другими товарами. Например, хорошо
известное имя конкурента, вызывающее доверие у покупателей; или большая
ценовая доступность товаров; или более совершенная (даже искусная) система
их продажи. А может быть покупателям просто больше нравится цвет упаковки
товара у Ваших конкурентов, чем у Вас. Объективные данные Вашего товара или
услуги могут играть совершенно незначительную роль в конкурентном сравнении.
Все составляющие покупательских предпочтений, включая цену, услуги,
месторасположение магазинов - только половина тех факторов, которые должны
быть, учтены при анализе Вашей конкурентоспособности.
Другая половина уравнения - это внутренняя сила компании Ваших
конкурентов. По большому счету, компании со значительными финансовыми
ресурсами, с высоко мотивированным и творческим персоналом, могут оказаться
весьма серьезными соперниками в конкурентной борьбе.
Две таблицы для анализа конкуренции, приведенные в этом разделе,
помогут Вам оценить Ваши конкурентные позиции, как с точки зрения
покупательских предпочтений, так и с позиции внутренней силы конкурирующих
компаний; в большей или меньшей степени количественно оценить Ваши
потенциальные потери в конкурентной борьбе. Заполняя таблицы, дайте каждому
фактору количественную оценку (от 1 до 10), где 1 будет соответствовать
наименее важному и 10 - наиболее важному фактору для Вашего рынка.
Проставьте эти количественные оценки в колонке "Максимальная оценка".
Например, если группа потребителей, на которых рассчитан Ваш товар, очень
чувствительна к ценам, и готова проделывать достаточно длинный и долгий
путь, лишь бы совершить выгодную покупку, то фактор "цена" может получить 10
баллов, а фактор "месторасположение" -2 балла. Закончив оценку приведенных в
таблицах факторов для Вашей и конкурирующих компаний. Вы сможете лучше
увидеть силу Ваших конкурентов, противостоящую Вам.
Таблица 3
Сравнительный анализ: покупательское предпочтение
Фактор
Максимальное количество баллов (1-10)
Ваша компания
Конкурент
Конкурент
Конкурент
Продукт/Услуга (отличительные черти)
Цена
Себестоимость
Качество
Тех.обслуживание
Имидж/стиль
Значимость для потребителя
Известность фирмы
Связи с потребителями
Месторасположение
Время доставки
Удобство в пользовании
Политика кредитов
Дополнительные услуги
Социальная значимость
Другое:
Общее количество баллов:
Комментарии:
Таблица 4
Сравнительный анализ: внутренняя сила компаний
Фактор
Максимальное количество баллов (1-10)
Ваша компания
Конкурент
Конкурент
Конкурент
Финансовые источники
Бюджет/программа маркетинга
Технология
Возможности сбыта
Возможности снабжения
Эффект масштаба
Эффективность хозяйствования
Торговая сеть
Жизненный цикл продукта
Стратегическое партнерство
Этика компании
Лицензирование
Патент/торговая марка
Другое:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24