В этой философии есть не только некая человеческая справедливость, но и безошибочная логика бизнеса, ведь франчайзинговая компания не сможет действовать успешно, если не установит гармоничных отношений со своими партнерами по франчайзингу.
В конечном итоге гениальность Рэя Крока заключалась в том, что он обращался со своими франчайзи как с равными ему партнерами. Он был лишь одним в ряду нескольких десятков людей, распознавших невероятную перспективность ресторанов быстрого питания, но у него было нечто такое, чего не было больше ни у кого, а именно принявшие его сторону хозяева ресторанов. Действуя вместе со своей компанией в интересах всей системы, Крок был в состоянии вдохновить на это и своих клиентов. Среди всех прочих компаний «Макдоналдс» выделился благодаря умению Крока сплотить усилия сотен предпринимателей, тех, кому он продал свои лицензии – не только во имя защиты собственных корыстных интересов, но и ради интересов «Макдоналдс». Ведь, как полагал Крок, они совпадают.
Глава 4
Хозяин-труженик
То, как чутко менеджеры реагируют на новые веяния, в значительной степени определяется философией корпорации. Одни компании предпочитают избегать ненужного риска. Они находят свою формулу успеха и не отступают от нее ни на шаг. Другие идут на перемены охотно. Их управляющие постоянно экспериментируют с новыми идеями, полагая, что сработавшее вчера может не сработать завтра.
Казалось бы, компания «Макдоналдс» относится к числу первых. Она никогда не сходила с проторенной дороги, занимаясь тем, что хорошо знает. Делая бизнес, она руководствовалась рядом испытанных принципов франчайзинга и демонстрировала непоколебимую приверженность качественному обслуживанию и чистоте, благодаря чему появилась на свет сеть, прославившаяся единообразием своих ресторанов.
Однако за этим единообразием кроется философия корпорации, которая ставит гибкость во главу угла. Менеджеры «Макдоналдса» гордятся своим умением быстро менять курс. Неожиданно они могут пересмотреть тщательно разработанные планы, которые пошли прахом из-за конъюнктуры на рынке. Они любят проводить эксперименты. Они знают, что возможны ошибки. Но когда дело оборачивается плохо, они мгновенно находят проблему и решают ее.
Эта философия действия методом проб и ошибок зародилась еще в те времена, когда Рэй Крок только начал подыскивать своих первых франчайзи. Его принципы франчайзинга были безупречными и не допускали компромисса. Однако, когда в середине 50-х годов ему пришлось опробовать их на практике, в его руках не было волшебной палочки. В действительности он учился на собственных ошибках, и первый усвоенный им урок касался вопроса выбора места.
Он решил создавать свою первую сеть предприятий быстрого питания в Калифорнии. Это был автомобильный штат. Благодаря прекрасному местному климату драйв-ин'ы работали там круглый год. Как раз там смогли пустить корни «Макдоналдс» и вся индустрия быстрого питания. К тому моменту, когда Крок подписал с братьями Макдональд соглашение, предоставлявшее ему право заниматься франчайзингом на общенациональном уровне, уже было открыто девять ресторанов «Макдоналдс», причем лицензии на восемь из них выдали сами братья. Все они, кроме одного (в Фениксе), находились в Калифорнии, которая представляла собой почти идеальный рынок для продажи лицензий. «В Калифорнии рестораны под открытым небом были известны лучше, чем в любой другой части страны», – объяснял позднее Крок.
Половина из 18 контрактов, подписанных Кроком в первый год действия его соглашения с братьями, затрагивала рестораны, которые должны были открыться в Калифорнии. Однако хотя там продавать лицензии было легче, контролировать франчайзи было невозможно. Рестораны находились в двух тысячах миль от чикагской штаб-квартиры Крока, и едва оперившаяся «Макдоналдс систем инк.» оказалась не в состоянии обслуживать своих клиентов на Западном побережье и осуществлять контроль за качеством и единообразием их работы, чего так добивался Крок. Поэтому хозяева этих заведений стали присматриваться к опыту тех предпринимателей, которые получили свои лицензии от братьев Макдональд, или к работе независимых предприятий, незаконно использовавших их систему. Но поскольку ни те, ни другие не придерживались никаких строгих правил, это привело к печальным результатам. Вскоре новые франчайзи Крока начали экспериментировать с новыми продуктами, другими технологиями и иными (более высокими) ценами. Лишь немногие из них соблюдали те стандарты качества и санитарии, которые братья установили в Сан-Бернардино. В 1957 году Крок послал своего молодого сотрудника Фреда Тернера в Калифорнию для того, чтобы тот ознакомился с деятельностью компании на Западном побережье. Бросив беглый взгляд на то, что творится в тамошней франчайзинговой системе, он пришел в ужас.
Очевидно, организовав для Тернера эту поездку, Крок хотел показать ему, во что может превратиться сеть предприятий быстрого питания, когда нет контроля за качеством. В калифорнийских ресторанах «Макдоналдс» царила анархия. У Тернера сложилось впечатление, что даже если бы глава фирмы прочитал своим франчайзи лекцию о контроле за качеством, это не дало бы никаких результатов. «Рэй знал, что мне предстоит увидеть, и когда я вернулся, он, должно быть, получил удовольствие, выслушав мой рассказ, – вспоминает Тернер. – „Макдоналдс“ в Калифорнии напоминал зоопарк. Вместо стандартных гамбургеров весом в один фунт без десяти унций я увидел гамбургеры, имевшие различный вес. В одних из них лук был наполнителем, в других – как и положено, приправой. А вместо меню из десяти блюд моим глазам предстала целая кулинарная панорама – „буррито“, „энчилада“, „хот догз“, „тако“, кукурузные лепешки, красный перец, пицца, ростбиф. Цены везде разные: в одних ресторанах – по 15 центов за гамбургер, в других – по 17, 18, 19 и даже 21 центу. Более грязных заведений я в „Макдоналдсе“ за 30 лет не видел. Я слышал, как Рэй Крок твердил о единообразии, стандартном меню, одинаковых порциях, единых ценах и одинаковом качестве в каждом ресторане. Мне втолковывали это, и я смирился с этими правилами. Но, боже мой, когда я вернулся из Калифорнии, я уверовал в них».
Но, как считает Тернер, печальный опыт первых лет лицензионной деятельности в Калифорнии «оказался для „Макдоналдс систем“ полезнейшей штукой, потому что мы поняли, что произойдет с системой, если бросить поводья. Мы убедились, что отныне и впредь надо вести борьбу с отбившимися от рук франчайзи за цену, за порции, за то, чтобы использовался один и тот же сорт шоколада, что надо бороться за меню».
Калифорнийский опыт вынудил Крока временно прекратить распространение франчайзинга на Западное побережье и всерьез заняться этим делом поближе к дому – в Иллинойсе, а затем и в близлежащих штатах.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
В конечном итоге гениальность Рэя Крока заключалась в том, что он обращался со своими франчайзи как с равными ему партнерами. Он был лишь одним в ряду нескольких десятков людей, распознавших невероятную перспективность ресторанов быстрого питания, но у него было нечто такое, чего не было больше ни у кого, а именно принявшие его сторону хозяева ресторанов. Действуя вместе со своей компанией в интересах всей системы, Крок был в состоянии вдохновить на это и своих клиентов. Среди всех прочих компаний «Макдоналдс» выделился благодаря умению Крока сплотить усилия сотен предпринимателей, тех, кому он продал свои лицензии – не только во имя защиты собственных корыстных интересов, но и ради интересов «Макдоналдс». Ведь, как полагал Крок, они совпадают.
Глава 4
Хозяин-труженик
То, как чутко менеджеры реагируют на новые веяния, в значительной степени определяется философией корпорации. Одни компании предпочитают избегать ненужного риска. Они находят свою формулу успеха и не отступают от нее ни на шаг. Другие идут на перемены охотно. Их управляющие постоянно экспериментируют с новыми идеями, полагая, что сработавшее вчера может не сработать завтра.
Казалось бы, компания «Макдоналдс» относится к числу первых. Она никогда не сходила с проторенной дороги, занимаясь тем, что хорошо знает. Делая бизнес, она руководствовалась рядом испытанных принципов франчайзинга и демонстрировала непоколебимую приверженность качественному обслуживанию и чистоте, благодаря чему появилась на свет сеть, прославившаяся единообразием своих ресторанов.
Однако за этим единообразием кроется философия корпорации, которая ставит гибкость во главу угла. Менеджеры «Макдоналдса» гордятся своим умением быстро менять курс. Неожиданно они могут пересмотреть тщательно разработанные планы, которые пошли прахом из-за конъюнктуры на рынке. Они любят проводить эксперименты. Они знают, что возможны ошибки. Но когда дело оборачивается плохо, они мгновенно находят проблему и решают ее.
Эта философия действия методом проб и ошибок зародилась еще в те времена, когда Рэй Крок только начал подыскивать своих первых франчайзи. Его принципы франчайзинга были безупречными и не допускали компромисса. Однако, когда в середине 50-х годов ему пришлось опробовать их на практике, в его руках не было волшебной палочки. В действительности он учился на собственных ошибках, и первый усвоенный им урок касался вопроса выбора места.
Он решил создавать свою первую сеть предприятий быстрого питания в Калифорнии. Это был автомобильный штат. Благодаря прекрасному местному климату драйв-ин'ы работали там круглый год. Как раз там смогли пустить корни «Макдоналдс» и вся индустрия быстрого питания. К тому моменту, когда Крок подписал с братьями Макдональд соглашение, предоставлявшее ему право заниматься франчайзингом на общенациональном уровне, уже было открыто девять ресторанов «Макдоналдс», причем лицензии на восемь из них выдали сами братья. Все они, кроме одного (в Фениксе), находились в Калифорнии, которая представляла собой почти идеальный рынок для продажи лицензий. «В Калифорнии рестораны под открытым небом были известны лучше, чем в любой другой части страны», – объяснял позднее Крок.
Половина из 18 контрактов, подписанных Кроком в первый год действия его соглашения с братьями, затрагивала рестораны, которые должны были открыться в Калифорнии. Однако хотя там продавать лицензии было легче, контролировать франчайзи было невозможно. Рестораны находились в двух тысячах миль от чикагской штаб-квартиры Крока, и едва оперившаяся «Макдоналдс систем инк.» оказалась не в состоянии обслуживать своих клиентов на Западном побережье и осуществлять контроль за качеством и единообразием их работы, чего так добивался Крок. Поэтому хозяева этих заведений стали присматриваться к опыту тех предпринимателей, которые получили свои лицензии от братьев Макдональд, или к работе независимых предприятий, незаконно использовавших их систему. Но поскольку ни те, ни другие не придерживались никаких строгих правил, это привело к печальным результатам. Вскоре новые франчайзи Крока начали экспериментировать с новыми продуктами, другими технологиями и иными (более высокими) ценами. Лишь немногие из них соблюдали те стандарты качества и санитарии, которые братья установили в Сан-Бернардино. В 1957 году Крок послал своего молодого сотрудника Фреда Тернера в Калифорнию для того, чтобы тот ознакомился с деятельностью компании на Западном побережье. Бросив беглый взгляд на то, что творится в тамошней франчайзинговой системе, он пришел в ужас.
Очевидно, организовав для Тернера эту поездку, Крок хотел показать ему, во что может превратиться сеть предприятий быстрого питания, когда нет контроля за качеством. В калифорнийских ресторанах «Макдоналдс» царила анархия. У Тернера сложилось впечатление, что даже если бы глава фирмы прочитал своим франчайзи лекцию о контроле за качеством, это не дало бы никаких результатов. «Рэй знал, что мне предстоит увидеть, и когда я вернулся, он, должно быть, получил удовольствие, выслушав мой рассказ, – вспоминает Тернер. – „Макдоналдс“ в Калифорнии напоминал зоопарк. Вместо стандартных гамбургеров весом в один фунт без десяти унций я увидел гамбургеры, имевшие различный вес. В одних из них лук был наполнителем, в других – как и положено, приправой. А вместо меню из десяти блюд моим глазам предстала целая кулинарная панорама – „буррито“, „энчилада“, „хот догз“, „тако“, кукурузные лепешки, красный перец, пицца, ростбиф. Цены везде разные: в одних ресторанах – по 15 центов за гамбургер, в других – по 17, 18, 19 и даже 21 центу. Более грязных заведений я в „Макдоналдсе“ за 30 лет не видел. Я слышал, как Рэй Крок твердил о единообразии, стандартном меню, одинаковых порциях, единых ценах и одинаковом качестве в каждом ресторане. Мне втолковывали это, и я смирился с этими правилами. Но, боже мой, когда я вернулся из Калифорнии, я уверовал в них».
Но, как считает Тернер, печальный опыт первых лет лицензионной деятельности в Калифорнии «оказался для „Макдоналдс систем“ полезнейшей штукой, потому что мы поняли, что произойдет с системой, если бросить поводья. Мы убедились, что отныне и впредь надо вести борьбу с отбившимися от рук франчайзи за цену, за порции, за то, чтобы использовался один и тот же сорт шоколада, что надо бороться за меню».
Калифорнийский опыт вынудил Крока временно прекратить распространение франчайзинга на Западное побережье и всерьез заняться этим делом поближе к дому – в Иллинойсе, а затем и в близлежащих штатах.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207