Цена стала ключевым пунктом усилий «Макдоналдс» в стремлении удовлетворить своих потребителей. В 1994 году компания расширила свою программу «Экстра Вэлью Мил» («Еда по наилучшей цене») на три строки, добавив небольшой и более дешевый «Олл Америкэн Мил» и позволив выбирать размер обычной «Экстра Вэлью Мил» с большой порцией картофеля фри и напитками. А летом 1994 года компания использовала новую спутниковую технологию McDonald's Communications Network (MCN), чтобы получить санкцию на проведение общенациональной рекламной кампании за беспрецедентно короткий срок. MCN позволила руководству «Макдоналдс» 29 июня в реальном времени передать посредством телесигнала по всем сорока регионам США свои маркетинговый и бизнес-планы, которые в тот же день были одобрены, и рекламная кампания смогла фактически стартовать уже на той же неделе. Руководство смотрит на MCN и на другие инновативные коммуникационные технологии (которые позволяют системе действовать на рынке быстрее и эффективнее) как на собственную полосу на коммуникационном хайвее.
Но компания также признала, что для потребителя ценность продукта включает и другие элементы помимо цены. Ее соперники присоединились к победителю, низкие цены стали пропуском в игру, но в «Макдоналдс» были уверены, что по-настоящему уравнение ценности решается, когда клиенты получают то, за что платят. И компания не сомневается, что на деле она может отличиться от соперников лишь через удовлетворение клиентов, то есть замечательным обслуживанием, что совершенствует опыт «Макдоналдс» в целом.
Это потребовало ослабления традиционных рабочих стандартов, которые диктовали, что клиент, желающий быстрого обслуживания, должен получать еду так, как это принято в «Макдоналдсе». На обложке мартовского выпуска внутреннего корпоративного издания Management News за 1991 год была помещена с виду невинная фотография Квинлэна, в одной руке держащего сэндвич с рыбным филе, а в другой – лист салата. Но этот портрет сообщал всей системе громко и ясно: если клиент желает сэндвич с салатом, то вот как мы его обслужим. «Единственное и самое большое из наших изменений состоит в том, что мы, глядя глазами потребителя, бросаем вызов всему, что делаем, – говорит Куинлан. – Это позволяет нам обходить бюрократию и мыслить более стратегически».
При внедрении культуры заботы о потребителе по всей системе «Макдоналдс» действовала очень быстро. Перемены, однако, не обошлись без некоторого внутреннего напряжения. В основании концепции быстрого обслуживания «Макдоналдс» лежал набор стандартизованных операций, которые не позволяли исключений в компоновке состава изделий. Если и принимались особые заказы клиента, то их ценой было более долгое ожидание, пока не будет приготовлен специальный заказ, и рост неразберихи за прилавком.
Чтобы заставить систему работать у прилавка, компания создала новый метод приготовления своей еды, основанный на технологических новшествах, таких как двусторонний гриль для обжарки мяса с обеих сторон, улучшенные жарочные ванны, более быстрые тостеры и высокотехнологичные камеры, позволяющие контролировать и температуру, и влажность. Эти камеры позволяют ресторанным командам держать продукты готовыми для заключительной сборки, как только клиент сделает заказ. В результате не только продукты в горячем виде сервируются быстрее, но и специальные заказы выполняются без нарушения рабочего ритма. «Речь идет о революции, – говорит Гринберг. – Кто пять лет назад мог подумать о том, что мы изменим способ приготовления пищи? Но мы провели эти изменения в нашей рабочей системе именно для того, чтобы дать клиенту лучший продукт».
Операции, разработанные для производства новой продукции, были представлены к использованию в часы завтрака, где компания «Макдоналдс» удерживает впечатляющую долю услуг рынка быстрого обслуживания – 36 %. Результатом стали еще более впечатляющие достижения, особенно в драйв-ин'ах, где ожидание потребителей существенно снизилось. В 1992 году новый производственный метод распространили и на обычное меню повсюду в США, позволив ресторанам вводить существенные изменения в меню даже в обеденные часы, не жертвуя ни качеством пищи, ни скоростью обслуживания.
Новая технология была важна для усилий «Макдоналдс» в деле обеспечения полного удовлетворения своих клиентов, но еще важнее была потребность изменить отношение своих работников к обслуживанию. Исследование рынка показало, что флирт с потребителем, которым наслаждался «Макдоналдс» в годы своего роста, закончился, и в некоторых случаях соперники опережали его и выигрывали. «Это была знаменательная перемена: вместо того, чтобы оценивать саму себя, „Макдоналдс“ сделал упор на опросы публики и провел изменения по результатам этих опросов», – говорит Лабин.
Компания занялась программой улучшения обслуживания, чтобы, ресторан за рестораном, взглянуть на собственный бизнес с точки зрения клиентов, и уполномочила локальных менеджеров и их команды сделать все возможное для удовлетворения их клиентов. «У нас есть возможность заново определить, что такое опыт ресторана быстрого обслуживания, – говорит Гринберг. – У нас есть видение того, как видоизменить опыт клиента „Макдоналдса“, и есть соответствующие методики, чтобы достичь этого». Программу улучшения обслуживания поддерживали новые рабочие инструкции и новое обучение, а служащие вознаграждались за то, что ставили клиента на первое место. В некоторых случаях это было просто: предоставить служащему за прилавком возможность уладить конфликт без вызова менеджера. В других случаях вопрос состоял в том, чтобы разместить менеджеров в зале с клиентами. «Я думаю, Рэй Крок был бы в восторге от этих изменений, – сказал Уоллерстейн. – Он говорил, что нужно быть непохожим, нужно быть смелым, и ему всегда нравилось смотреть на менеджеров в зале ресторана, выясняющих, чего хотят клиенты».
Ко времени обращения Квинлэна к всемирному съезду «Макдоналдс» было достаточно признаков того, что шаги компании начинают приносить плоды. Операционные итоги в США, снизившиеся в начале 1991 года, показали увеличение, главным образом благодаря ценовой стратегии компании и несмотря на то, что в экономике все еще длилось воздействие спада. Продажи в США повысились на 6 % в 1992 году и на 7 % в 1993 году, а операционная прибыль в оба этих года выросла на 4 %. Кроме того, оказалось, что с низкими ценами «Макдоналдс» живет и остается прибыльным, используя свой размер для сокращения затрат вне системы. «Тридцать пять лет мы в „Макдоналдс“ решали проблемы, наращивая продажи, – говорит Гринберг. – Это и сейчас наилучший способ, но одно из следствий заключается в том, чтобы сосредоточить всю массу внимания вокруг снижения производственных затрат.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207