Не производят они и продуктов, поставляемых на рынок такими всем известными гигантами, как «Дженерал фудс», «Беатрис» или «Дженерал миллз». Все дело в политике «Макдоналдса» в такой чрезвычайно важной сфере, как поставки сырья. Создавая крупнейшую в мире сеть предприятий быстрого питания, корпорация опиралась на компании малоизвестные или совсем неизвестные в индустрии переработки продуктов. В «Макдоналдсе» к поставщикам-предпринимателям относились с таким же уважением, как и к предпринимателям-франчайзи.
Опора на малоизвестные компании не была тщательно рассчитанным шагом. Традиционные гиганты индустрии переработки продуктов предпринимали попытки наладить дела с «Макдоналдсом», но большинство из них оказались неудачными. Компания «Свифт энд Армор» могла бы стать единственным поставщиком всех гамбургеров, если бы в свое время не отказала в кредите Рэю Кроку, когда тот открывал свое первое предприятие. Когда «Хайерс» отказалась придерживаться цены, оговоренной с ней бывшим коммивояжером (т. е. Кроком. – Прим. ред.), «Макдоналдс» разместил заказ на производство вкусовой добавки для шипучего напитка в менее известной компании «Р. В. Снайдер», производившей сиропы. А еще раньше весь сыр «Макдоналдсу» поставляла компания «Крафт». Но после того как она не учла пожелания «Макдоналдса» придать чеддеру более резкий вкус, корпорация обратилась к другим поставщикам, и на долю «Крафта» теперь приходится всего 25 % потребляемого «Макдоналдсом» сыра. Место «Крафта» заняла крошечная компания из Грин-Бэя, штат Висконсин, «Л. Д. Шрайбер», благодаря заказам «Макдоналдса» превратившаяся в крупного поставщика. До 1973 года «Хайнц» удовлетворяла 90 % потребностей «Макдоналдса» в кетчупе и маринованных овощах. Однако в период, когда сократилось производство помидоров, эта компания отказалась поставлять кетчуп «Макдоналдсу». В настоящее время на долю «Хайнца» приходится менее 6 % кетчупа, приобретаемого «Макдоналдсом», а ведь ежегодно корпорация расходует на его закупку 65 миллионов долларов. Компания «Бэйз», лидер в производстве английских булочек, потеряла заказ «Макдоналдса» вскоре после того, как получила его. Именно к этой компании обратился «Макдоналдс», когда его новый гамбургер «Эгг Макмаффин» опробовали в нескольких предприятиях и он приобрел популярность. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы края поставлявшихся «Бэйз» английских булочек были более ровными, а сами булочки имели одинаковую форму. Управляющие «Бэйз» ответили, что компания печет булочки только с неровными краями и только различной формы и что это старая традиция выпечки английских булочек, от которой компания отказываться не намерена. Сейчас почти все 30 миллионов английских булочек, поставляемых ежегодно «Макдоналдсу», производятся такими менее известными компаниями, как «Ист болт» и «Уэст бейкинг».
Итак, хотя в начале становления в «Макдоналдсе» не было предубеждений против крупных и всем известных поставщиков продуктов, с течением времени они возникали и крепли. Причину тому следует искать прежде всего в том, что «Макдоналдс» предъявлял к продукции гораздо более высокие требования, чем другие рестораны индустрии быстрого питания, а крупные поставщики продовольствия не привыкли удовлетворять подобные требования. Когда «Макдоналдс» высказывал пожелания, чтобы в рестораны поставлялись особые, никем больше не использовавшиеся продукты, оказывалось, что многие крупные компании по переработке продовольствия были готовы поставлять лишь то, что они поставляли всем. Увеличение загрузки имеющихся производственных мощностей казалось им делом гораздо более надежным, чем создание новых мощностей в надежде на возможное выгодное в перспективе деловое сотрудничество с «Макдоналдсом».
Впрочем, проблема не сводилась к одним экономическим аспектам. Она тесно переплеталась и с вопросами обслуживания. «Когда „Макдоналдс“ требовал особого внимания к себе, именно мелкие поставщики проявляли готовность предпринимать дополнительные усилия. Как правило, крупные компании были удовлетворены тем, как идут дела у них. Контроль за сроками исполнения заказов у них был поставлен слабо, уровень текучести кадров оказался высоким, – поясняет Лайнал Рут, старший вице-президент, контролирующий в компании закупки продуктов и бумажных изделий, на которые „Макдоналдс“ ежегодно расходует восемь миллиардов долларов. – А мелким поставщикам было что терять, но и получать от наших заказов они могли немало. Они дорожили нашими заказами и действовали более гибко. Впервые я увидел сотрудника компании „Крафт“ только тогда, когда наши заказы на поставку сыра этой компанией сократились более чем наполовину».
Тем не менее ставка на предпринимателей-поставщиков таила в себе и немалый риск. Когда Тернер приступил к реализации программы роста, встал вопрос о том, смогут ли мелкие поставщики обеспечить всем необходимым сеть предприятий, которая намеревалась завоевать рынок быстрого питания. Из компании, контролировавшей несколько удобных драйв-ин'ов, «Макдоналдс» превратился в разветвленную общенациональную систему, включавшую в себя тысячи предприятий. Ему нужны были поставщики, способные осуществлять поставку продуктов в любой регион страны, производить продукцию крупными партиями, обладающие передовыми технологиями и финансовыми возможностями для обеспечения таких высоких темпов своего развития, как темпы роста «Макдоналдса». Всем этим требованиям отвечали признанные лидеры рынка, но отнюдь не никому не известные независимые фирмы, с которыми имел дела «Макдоналдс».
«Макдоналдс» шел на риск, сохраняя ориентацию на мелких поставщиков, даже тогда, когда стало ясно, что в индустрии быстрого питания именно от поставщиков будет зависеть конкурентоспособность любой компании индустрии быстрого питания. Уже к концу 60-х годов появились явные признаки того, что в течение следующего десятилетия на рынке быстрого питания, особенно в сфере продажи гамбургеров, установится господство мощных лидеров, каждый из которых сможет предложить приемлемый гамбургер, будет агрессивно рекламировать его и располагать общенациональной сетью современных предприятий.
Тогда исход битвы между титанами фастфуда все больше и больше станет определяться эффективностью поставок, и победителем в этой битве окажется тот, чьи поставщики добьются наименьших издержек и наивысшего технического уровня производства и будут стремиться максимально рационализировать его. Никто дать не мог гарантии того, что «Макдоналдс» сможет занять господствующее положение на рынке, сначала отдав предпочтение мелким предпринимателям-поставщикам, а затем стараясь своими силами превратить их в гигантов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Опора на малоизвестные компании не была тщательно рассчитанным шагом. Традиционные гиганты индустрии переработки продуктов предпринимали попытки наладить дела с «Макдоналдсом», но большинство из них оказались неудачными. Компания «Свифт энд Армор» могла бы стать единственным поставщиком всех гамбургеров, если бы в свое время не отказала в кредите Рэю Кроку, когда тот открывал свое первое предприятие. Когда «Хайерс» отказалась придерживаться цены, оговоренной с ней бывшим коммивояжером (т. е. Кроком. – Прим. ред.), «Макдоналдс» разместил заказ на производство вкусовой добавки для шипучего напитка в менее известной компании «Р. В. Снайдер», производившей сиропы. А еще раньше весь сыр «Макдоналдсу» поставляла компания «Крафт». Но после того как она не учла пожелания «Макдоналдса» придать чеддеру более резкий вкус, корпорация обратилась к другим поставщикам, и на долю «Крафта» теперь приходится всего 25 % потребляемого «Макдоналдсом» сыра. Место «Крафта» заняла крошечная компания из Грин-Бэя, штат Висконсин, «Л. Д. Шрайбер», благодаря заказам «Макдоналдса» превратившаяся в крупного поставщика. До 1973 года «Хайнц» удовлетворяла 90 % потребностей «Макдоналдса» в кетчупе и маринованных овощах. Однако в период, когда сократилось производство помидоров, эта компания отказалась поставлять кетчуп «Макдоналдсу». В настоящее время на долю «Хайнца» приходится менее 6 % кетчупа, приобретаемого «Макдоналдсом», а ведь ежегодно корпорация расходует на его закупку 65 миллионов долларов. Компания «Бэйз», лидер в производстве английских булочек, потеряла заказ «Макдоналдса» вскоре после того, как получила его. Именно к этой компании обратился «Макдоналдс», когда его новый гамбургер «Эгг Макмаффин» опробовали в нескольких предприятиях и он приобрел популярность. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы края поставлявшихся «Бэйз» английских булочек были более ровными, а сами булочки имели одинаковую форму. Управляющие «Бэйз» ответили, что компания печет булочки только с неровными краями и только различной формы и что это старая традиция выпечки английских булочек, от которой компания отказываться не намерена. Сейчас почти все 30 миллионов английских булочек, поставляемых ежегодно «Макдоналдсу», производятся такими менее известными компаниями, как «Ист болт» и «Уэст бейкинг».
Итак, хотя в начале становления в «Макдоналдсе» не было предубеждений против крупных и всем известных поставщиков продуктов, с течением времени они возникали и крепли. Причину тому следует искать прежде всего в том, что «Макдоналдс» предъявлял к продукции гораздо более высокие требования, чем другие рестораны индустрии быстрого питания, а крупные поставщики продовольствия не привыкли удовлетворять подобные требования. Когда «Макдоналдс» высказывал пожелания, чтобы в рестораны поставлялись особые, никем больше не использовавшиеся продукты, оказывалось, что многие крупные компании по переработке продовольствия были готовы поставлять лишь то, что они поставляли всем. Увеличение загрузки имеющихся производственных мощностей казалось им делом гораздо более надежным, чем создание новых мощностей в надежде на возможное выгодное в перспективе деловое сотрудничество с «Макдоналдсом».
Впрочем, проблема не сводилась к одним экономическим аспектам. Она тесно переплеталась и с вопросами обслуживания. «Когда „Макдоналдс“ требовал особого внимания к себе, именно мелкие поставщики проявляли готовность предпринимать дополнительные усилия. Как правило, крупные компании были удовлетворены тем, как идут дела у них. Контроль за сроками исполнения заказов у них был поставлен слабо, уровень текучести кадров оказался высоким, – поясняет Лайнал Рут, старший вице-президент, контролирующий в компании закупки продуктов и бумажных изделий, на которые „Макдоналдс“ ежегодно расходует восемь миллиардов долларов. – А мелким поставщикам было что терять, но и получать от наших заказов они могли немало. Они дорожили нашими заказами и действовали более гибко. Впервые я увидел сотрудника компании „Крафт“ только тогда, когда наши заказы на поставку сыра этой компанией сократились более чем наполовину».
Тем не менее ставка на предпринимателей-поставщиков таила в себе и немалый риск. Когда Тернер приступил к реализации программы роста, встал вопрос о том, смогут ли мелкие поставщики обеспечить всем необходимым сеть предприятий, которая намеревалась завоевать рынок быстрого питания. Из компании, контролировавшей несколько удобных драйв-ин'ов, «Макдоналдс» превратился в разветвленную общенациональную систему, включавшую в себя тысячи предприятий. Ему нужны были поставщики, способные осуществлять поставку продуктов в любой регион страны, производить продукцию крупными партиями, обладающие передовыми технологиями и финансовыми возможностями для обеспечения таких высоких темпов своего развития, как темпы роста «Макдоналдса». Всем этим требованиям отвечали признанные лидеры рынка, но отнюдь не никому не известные независимые фирмы, с которыми имел дела «Макдоналдс».
«Макдоналдс» шел на риск, сохраняя ориентацию на мелких поставщиков, даже тогда, когда стало ясно, что в индустрии быстрого питания именно от поставщиков будет зависеть конкурентоспособность любой компании индустрии быстрого питания. Уже к концу 60-х годов появились явные признаки того, что в течение следующего десятилетия на рынке быстрого питания, особенно в сфере продажи гамбургеров, установится господство мощных лидеров, каждый из которых сможет предложить приемлемый гамбургер, будет агрессивно рекламировать его и располагать общенациональной сетью современных предприятий.
Тогда исход битвы между титанами фастфуда все больше и больше станет определяться эффективностью поставок, и победителем в этой битве окажется тот, чьи поставщики добьются наименьших издержек и наивысшего технического уровня производства и будут стремиться максимально рационализировать его. Никто дать не мог гарантии того, что «Макдоналдс» сможет занять господствующее положение на рынке, сначала отдав предпочтение мелким предпринимателям-поставщикам, а затем стараясь своими силами превратить их в гигантов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207