Поэтому ни Сэм Уолтон, ни его преемники не станут раскрывать свои главные секреты.
Но эта составляющая успеха связана с нашей профессиональной деятельностью. Вот почему в послесловии к этому изданию мы решили предоставить вам возможность пополнить свои знания в этой области, ключевой и решающей для ритейла, обеспечивающей ее эффективность и гибкость.
Впрочем, не только для ритейла. Директор центра по изучению стратегических процессов компании Accenture Том Дэвенпорт, оценивая влияние продуманного подхода к созданию информационных систем (ИС) на экономические успехи бизнеса, сделал вывод: безусловным доказательством активного воздействия современных технологий на деятельность предприятий любой отрасли служит успешность тех компаний, которые строят свою информационную политику на долговременной основе, исходя из стратегической оценки своего ближайшего и более отдаленного будущего.
«Задумайтесь: известны ли вам случаи банкротства среди компаний, осуществлявших продуманные и планомерные технологические инвестиции?» – задает риторический вопрос Дэвенпорт. Примером эффективной интеграции ИТ-стратегии с генеральной линией корпоративного развития служат практически все отраслевые лидеры сегодняшнего глобального рынка: Wal-Mart (розничная торговля), General Motors (автомобилестроение), Dow Chemical (химическая промышленность), British Petroleum (нефтедобыча). Мощнейшие информационные системы этих супергигантов сооружались в соответствии с собственными ИТ-страте-гиями, ориентированными на достижение максимальных общеэкономических результатов.
Так, начиная в 1990 году внедрять ИС для управления логистикой, Wal-Mart решал проблему, считавшуюся непреодолимой: своевременное пополнение запасов. Для этого была построена первая, доступная поставщикам, система управления цепочкой поставок, работающая в режиме реального времени. Сейчас это стандарт в крупномасштабном розничном распределении. Он позволяет экономить поставщикам, что сказывается на снижении закупочных цен для ритейлера. В результате, показатель Out of stock («отсутствия востребованного товара на складе») – 2% у Wal-Mart против 8,3% в отрасли.
Сегодня мы наблюдаем рождение нового понятия – Silent Commerce («молчаливая торговля»). В основе его – применение технологий радиочастотной идентификации RFID. И вновь локомотивом отрасли выступает Wal-Mart. В ближайшие несколько лет он планирует вложить более $3 млрд. в новую технологию, которая позволяет использовать радиосигналы для определения местоположения и ведения учета товаров. Уже к январю 2005 года 100 крупнейших поставщиков сети в США должны будут ставить RFID-метки на свои поддоны. Все остальные – к 2007 году. Далее микрочипы будут идентифицировать каждую единицу товара, отслеживать сроки годности каждой из них.
Как предполагается, Wal-Mart потратит около двух третей бюджета данного проекта на считывающие устройства и их установку на ПО оптовых базах и в тысячах магазинов. Оставшуюся часть средств планируется инвестировать в приобретение различного вспомогательного оборудования и программного обеспечения, отвечающих за сбор, обработку и хранение данных, получаемых системой.
Руководство Wal-Mart рассчитывает, что новая технология быстро окупится, в основном в результате уменьшения количества ошибок в процессах обработки заказов и снижения объемов рабочей силы, задействованной в процессах инвентаризации. Некоторые специалисты предполагают, что после реализации проекта Wal-Mart сможет экономить почти $8,4 млрд. в год, что сопоставимо с чистой прибылью компании в 2003 году.
Линда Диллман, СIO Wal-Mart: «Великобритания, Япония, Китай -все изучают RFID. В некоторой степени, компании Китая имеют преимущество перед американскими, потому что они строят большую часть инфраструктуры с нуля». Добавим, последнее высказывание актуально и для России. И здесь возникает закономерный вопрос: «В чем цель для всех остальных?»
Что делать остальным?
«Они должны сосредоточиться на совершенствовании своих бизнес-моделей и вырезать выгодные ниши в розничном пироге за мульти-триллион долларов», – таково резюме конференции, состоявшейся этим летом в Калифорнийском университете (США) и посвященной феномену Wal-Mart.
Каковы же требования, которые грамотный руководитель должен предъявлять своей бизнес-модели, если он хочет выстроить стратегию лидера, стратегию завтрашнего дня? Главное – это гибкость. Почему? Мы живем в изменяющемся мире, и те, кто стремится успевать и предвидеть требования рынка, – будут лидировать. Информационная система тогда является фундаментом стратегии лидерства, когда гибко поддерживает изменения в концепции, гибко нащупывает оптимальные сегменты, помогает управлять ассортиментом с использованием аналитических программ, формировать потребительскую лояльность благодаря системам персонального маркетинга, гибко управляет логистикой в режиме реального времени.
Рост сети в организации с гибкой стратегией неминуемо приводит к появлению в ее составе торговых предприятий разных форматов. Wal-Mart здесь не исключение. Появляется задача оптимального распределения функций между центром и магазинами. И гибкая, эффективная информационная система способна, не нарушая принципа централизации, делегировать большую часть полномочий по управлению гипер-маркетами «на места», а дискаунтерами управлять из центрального офиса в режиме реального времени.
В своей практике мы нередко сталкиваемся с ситуацией, когда стратегическое видение подменяется решением тактических задач. Пока масштабы торговой сети малы, кажется, что лучшее решение – снабдить каждый магазин базой данных и выделить людей, которые будут с ней работать. На этом этапе так быстрее и проще. Но сеть растет, появляются новые магазины, а с ними и новые серверы, новые менеджеры, все новые и новые расходы. В центр стекаются запоздалые сводки, но реальная власть и управление – у людей на местах.
Если бы управляющие посмотрели на шаг вперед, они нашли бы решение этой проблемы, применив централизованный метод управления сетью, когда затраты на информационную систему минимальны, «лучшие умы» сосредоточены в центре, а управление своевременно и эффективно. Все это приводит к существенному снижению издержек.
Централизованное управление закупками позволяет консолидировать заказы, добиваться более выгодных условий от поставщиков. Управление ассортиментом и ценообразованием из единого центра помогает проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, зависящую, например, от территориального расположения магазинов; обеспечивает реализацию единой маркетинговой стратегии. Можно оперативно проводить и оценивать результаты маркетинговых действий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
Но эта составляющая успеха связана с нашей профессиональной деятельностью. Вот почему в послесловии к этому изданию мы решили предоставить вам возможность пополнить свои знания в этой области, ключевой и решающей для ритейла, обеспечивающей ее эффективность и гибкость.
Впрочем, не только для ритейла. Директор центра по изучению стратегических процессов компании Accenture Том Дэвенпорт, оценивая влияние продуманного подхода к созданию информационных систем (ИС) на экономические успехи бизнеса, сделал вывод: безусловным доказательством активного воздействия современных технологий на деятельность предприятий любой отрасли служит успешность тех компаний, которые строят свою информационную политику на долговременной основе, исходя из стратегической оценки своего ближайшего и более отдаленного будущего.
«Задумайтесь: известны ли вам случаи банкротства среди компаний, осуществлявших продуманные и планомерные технологические инвестиции?» – задает риторический вопрос Дэвенпорт. Примером эффективной интеграции ИТ-стратегии с генеральной линией корпоративного развития служат практически все отраслевые лидеры сегодняшнего глобального рынка: Wal-Mart (розничная торговля), General Motors (автомобилестроение), Dow Chemical (химическая промышленность), British Petroleum (нефтедобыча). Мощнейшие информационные системы этих супергигантов сооружались в соответствии с собственными ИТ-страте-гиями, ориентированными на достижение максимальных общеэкономических результатов.
Так, начиная в 1990 году внедрять ИС для управления логистикой, Wal-Mart решал проблему, считавшуюся непреодолимой: своевременное пополнение запасов. Для этого была построена первая, доступная поставщикам, система управления цепочкой поставок, работающая в режиме реального времени. Сейчас это стандарт в крупномасштабном розничном распределении. Он позволяет экономить поставщикам, что сказывается на снижении закупочных цен для ритейлера. В результате, показатель Out of stock («отсутствия востребованного товара на складе») – 2% у Wal-Mart против 8,3% в отрасли.
Сегодня мы наблюдаем рождение нового понятия – Silent Commerce («молчаливая торговля»). В основе его – применение технологий радиочастотной идентификации RFID. И вновь локомотивом отрасли выступает Wal-Mart. В ближайшие несколько лет он планирует вложить более $3 млрд. в новую технологию, которая позволяет использовать радиосигналы для определения местоположения и ведения учета товаров. Уже к январю 2005 года 100 крупнейших поставщиков сети в США должны будут ставить RFID-метки на свои поддоны. Все остальные – к 2007 году. Далее микрочипы будут идентифицировать каждую единицу товара, отслеживать сроки годности каждой из них.
Как предполагается, Wal-Mart потратит около двух третей бюджета данного проекта на считывающие устройства и их установку на ПО оптовых базах и в тысячах магазинов. Оставшуюся часть средств планируется инвестировать в приобретение различного вспомогательного оборудования и программного обеспечения, отвечающих за сбор, обработку и хранение данных, получаемых системой.
Руководство Wal-Mart рассчитывает, что новая технология быстро окупится, в основном в результате уменьшения количества ошибок в процессах обработки заказов и снижения объемов рабочей силы, задействованной в процессах инвентаризации. Некоторые специалисты предполагают, что после реализации проекта Wal-Mart сможет экономить почти $8,4 млрд. в год, что сопоставимо с чистой прибылью компании в 2003 году.
Линда Диллман, СIO Wal-Mart: «Великобритания, Япония, Китай -все изучают RFID. В некоторой степени, компании Китая имеют преимущество перед американскими, потому что они строят большую часть инфраструктуры с нуля». Добавим, последнее высказывание актуально и для России. И здесь возникает закономерный вопрос: «В чем цель для всех остальных?»
Что делать остальным?
«Они должны сосредоточиться на совершенствовании своих бизнес-моделей и вырезать выгодные ниши в розничном пироге за мульти-триллион долларов», – таково резюме конференции, состоявшейся этим летом в Калифорнийском университете (США) и посвященной феномену Wal-Mart.
Каковы же требования, которые грамотный руководитель должен предъявлять своей бизнес-модели, если он хочет выстроить стратегию лидера, стратегию завтрашнего дня? Главное – это гибкость. Почему? Мы живем в изменяющемся мире, и те, кто стремится успевать и предвидеть требования рынка, – будут лидировать. Информационная система тогда является фундаментом стратегии лидерства, когда гибко поддерживает изменения в концепции, гибко нащупывает оптимальные сегменты, помогает управлять ассортиментом с использованием аналитических программ, формировать потребительскую лояльность благодаря системам персонального маркетинга, гибко управляет логистикой в режиме реального времени.
Рост сети в организации с гибкой стратегией неминуемо приводит к появлению в ее составе торговых предприятий разных форматов. Wal-Mart здесь не исключение. Появляется задача оптимального распределения функций между центром и магазинами. И гибкая, эффективная информационная система способна, не нарушая принципа централизации, делегировать большую часть полномочий по управлению гипер-маркетами «на места», а дискаунтерами управлять из центрального офиса в режиме реального времени.
В своей практике мы нередко сталкиваемся с ситуацией, когда стратегическое видение подменяется решением тактических задач. Пока масштабы торговой сети малы, кажется, что лучшее решение – снабдить каждый магазин базой данных и выделить людей, которые будут с ней работать. На этом этапе так быстрее и проще. Но сеть растет, появляются новые магазины, а с ними и новые серверы, новые менеджеры, все новые и новые расходы. В центр стекаются запоздалые сводки, но реальная власть и управление – у людей на местах.
Если бы управляющие посмотрели на шаг вперед, они нашли бы решение этой проблемы, применив централизованный метод управления сетью, когда затраты на информационную систему минимальны, «лучшие умы» сосредоточены в центре, а управление своевременно и эффективно. Все это приводит к существенному снижению издержек.
Централизованное управление закупками позволяет консолидировать заказы, добиваться более выгодных условий от поставщиков. Управление ассортиментом и ценообразованием из единого центра помогает проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, зависящую, например, от территориального расположения магазинов; обеспечивает реализацию единой маркетинговой стратегии. Можно оперативно проводить и оценивать результаты маркетинговых действий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73