Вот почему мы постарались продумать, как нам добиться такого же результата. В последнее время мы начали проводить семинары для людей, возглавляющих в наших магазинах специализированные отделы. Сейчас их число составляет 184 человека. Мы собираем их всех здесь, в Бентонвилле, чтобы они поговорили с закупщиками о том, какие товары и методы работы им предпочтительнее. Затем они встречаются с поставщиками и объясняют им, какие жалобы поступают на их продукцию, а какая продукция имеет успех. Все они вместе формируют свой план на будущий сезон, после чего завотделами возвращаются домой и делятся всем, что узнали, со своими коллегами из соседних магазинов.
Однако, несмотря на то, что мы посещаем свои магазины и что наши сотрудники приезжают сюда, в Бентонвилль, у меня иногда возникает такое чувство, будто что-то еще не сказано, что-то, быть может, не дошло до моих людей. И если это касается важного для меня вопроса, то я лично обращаюсь к ним по спутниковой связи. Несколько лет назад, в предрождественские дни, у меня появилась идея, она так и рвалась наружу, я просто не мог не поделиться ею со всеми. Я встал перед трансляционной камерой и сказал: «Вряд ли еще какая-нибудь торговая компания в мире додумается до того, что я хочу Вам предложить. Пообещайте мне, что как только окажетесь вблизи от покупателя, то обязательно посмотрите ему в глаза, поздороваетесь с ним и спросите, чем можете ему быть полезны. Я знаю, что среди Вас есть робкие и застенчивые люди, которым неудобно беспокоить посторонних, заговаривать с ними. Однако если Вы все же сделаете так, как я хочу, то это, я уверен, поможет Вам в дальнейшем выбиться в лидеры. Если Вы поможете своей личности развиться, то постепенно станете более открытым и общительным человеком и со временем сумеете занять место директора магазина, заведующего отделом, окружного менеджера или любое другое, какое выберете себе в нашей компании. То, о чем я Вас прошу, может чудесным образом повлиять на Вашу дальнейшую жизнь. Я Вам это гарантирую. А сейчас поднимите, пожалуйста, правую руку и помните, что мы, в „Уол-Марте“, выполняем все свои обещания. Повторяйте за мной: Обещаю, что с этого дня всякий раз, как только покупатель окажется не дальше десяти футов от меня, я улыбнусь ему, взгляну ему в глаза и поздороваюсь с ним. И да поможет мне Сэм».
Так вот: многие из наших сотрудников-компаньонов начали поступать так, какя им предложил, и, я уверен, многие из наших покупателей оценили это по достоинству. Я не говорю, что именно моя маленькая речь дала такой результат, но все же, начиная именно с того Рождества, мы перегнали и «Кмарт», и «Сирз» по продажам, причем произошло это на целых два года раньше, чем предсказывали даже самые оптимистично настроенные аналитики с Уолл-стрит.
Держите ушки на макушке
Разумеется, именно мне как председателю совета директоров и собрания акционеров «Уол-Марта» приходилось давать окончательное разрешение на все эти затраты на технологии, оказавшиеся абсолютно необходимыми для нашего успеха. Однако, честно говоря, я никогда не рассматривал компьютеры иным образом, чем только в качестве весьма необходимого приобретения, на которое нельзя было не произвести затраты. Компьютер не является и никогда не будет являться заменой поездок по нашим магазинам и изучением всех проблем на местах. Иными словами, эта машина может поведать Вам с точностью до десяти центов о том, сколько Вы продали, но никогда не скажет Вам о том, сколько Вы могли бы продать.
Вот почему мы в «Уол-Марте» такие фанатики поездок на места, в наши магазины. У нас двенадцать самолетов, причем хочу с гордостью отметить, что лишь один из них – реактивный. Мы постоянно поднимаемся в воздух, чтобы знать, на чем стоим.
В этих поездках нет ничего нового. Наши окружные менеджеры делают то же самое, что делал я сам в 1960, то есть все время держат руку на пульсе, постоянно посещая магазины на местах. У нас есть еще восемнадцать региональных менеджеров со штаб-квартирой здесь, в Бен-тонвилле. По утрам в пятницу они всегда летают в те регионы, где расположены подотчетные им магазины, и посещают каждый из них. С таким условием их принимали на работу. Они проводят в командировке по три-четыре дня и, как правило, возвращаются обратно в четверг. Мы вбили им в голову, что они должны возвращаться в Бентонвилль не менее чем с одной идеей в качестве платы за полет. Затем они встречаются с высшей администрацией компании, представители которой тоже уже успели побывать в ее магазинах, только несколькими днями раньше. О результатах те и другие докладывают на наших пятничных совещаниях по вопросам ассортимента.
Разумеется, в придачу к отчетам командированных на места мы пользуемся на этих собраниях компьютерными распечатками, из которых явствует, что продается, а что – нет. Однако ничто не заменит «разведданные», полученные от людей, которые только что побывали в наших магазинах. И если эти люди работают хорошо, то знают, почему именно что-то не продается и что нам нужно предложить взамен или вообще вычеркнуть из ассортимента. После окончания собрания каждый из региональных менеджеров должен обзвонить подотчетных себе окружных менеджеров, а те, в свою очередь, передать все, что говорилось на совещании директорам магазинов, чтобы те дали соответствующие распоряжения своим заведующим отделами.
Как только региональные менеджеры возвращаются из своей поездки, мы сажаем в самолеты закупщиков и отправляем их в командировку по отдельным магазинам. По мере роста нашей компании мы изобретали любые пути, чтобы наши закупщики были максимально отзывчивы на нужды магазинов. Сейчас у нас есть региональные закупщики, которые находятся там же, где магазины, и помогают их директорам заказывать товар для их магазинов. У меня есть любимая программа для закупщиков под названием «Что посеешь, то и пожнешь». Раз в квартал каждый из них командируется в один из магазинов и в течение нескольких дней работает там в качестве заведующего отделом, для которого закупает товар. Уверяю Вас, после того, как закупщики вдоволь вкусят плодов своего же труда, они никогда больше не отправят дикое количество сдобы в Висконсин или пляжные полотенца в канзасскую глубинку.
Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения
Чем больше становится наша компания, тем более важным становится для нас передача ответственности и власти тем, кто работает на переднем крае, например заведующему отделом магазина, то есть тому, кто заполняет его полки товаром и напрямую общается с покупателем.
Наша самая замечательная методика в этом плане – хрестоматийный пример того, что начинать надо с малого и при этом обдумывать каждую мелочь.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
Однако, несмотря на то, что мы посещаем свои магазины и что наши сотрудники приезжают сюда, в Бентонвилль, у меня иногда возникает такое чувство, будто что-то еще не сказано, что-то, быть может, не дошло до моих людей. И если это касается важного для меня вопроса, то я лично обращаюсь к ним по спутниковой связи. Несколько лет назад, в предрождественские дни, у меня появилась идея, она так и рвалась наружу, я просто не мог не поделиться ею со всеми. Я встал перед трансляционной камерой и сказал: «Вряд ли еще какая-нибудь торговая компания в мире додумается до того, что я хочу Вам предложить. Пообещайте мне, что как только окажетесь вблизи от покупателя, то обязательно посмотрите ему в глаза, поздороваетесь с ним и спросите, чем можете ему быть полезны. Я знаю, что среди Вас есть робкие и застенчивые люди, которым неудобно беспокоить посторонних, заговаривать с ними. Однако если Вы все же сделаете так, как я хочу, то это, я уверен, поможет Вам в дальнейшем выбиться в лидеры. Если Вы поможете своей личности развиться, то постепенно станете более открытым и общительным человеком и со временем сумеете занять место директора магазина, заведующего отделом, окружного менеджера или любое другое, какое выберете себе в нашей компании. То, о чем я Вас прошу, может чудесным образом повлиять на Вашу дальнейшую жизнь. Я Вам это гарантирую. А сейчас поднимите, пожалуйста, правую руку и помните, что мы, в „Уол-Марте“, выполняем все свои обещания. Повторяйте за мной: Обещаю, что с этого дня всякий раз, как только покупатель окажется не дальше десяти футов от меня, я улыбнусь ему, взгляну ему в глаза и поздороваюсь с ним. И да поможет мне Сэм».
Так вот: многие из наших сотрудников-компаньонов начали поступать так, какя им предложил, и, я уверен, многие из наших покупателей оценили это по достоинству. Я не говорю, что именно моя маленькая речь дала такой результат, но все же, начиная именно с того Рождества, мы перегнали и «Кмарт», и «Сирз» по продажам, причем произошло это на целых два года раньше, чем предсказывали даже самые оптимистично настроенные аналитики с Уолл-стрит.
Держите ушки на макушке
Разумеется, именно мне как председателю совета директоров и собрания акционеров «Уол-Марта» приходилось давать окончательное разрешение на все эти затраты на технологии, оказавшиеся абсолютно необходимыми для нашего успеха. Однако, честно говоря, я никогда не рассматривал компьютеры иным образом, чем только в качестве весьма необходимого приобретения, на которое нельзя было не произвести затраты. Компьютер не является и никогда не будет являться заменой поездок по нашим магазинам и изучением всех проблем на местах. Иными словами, эта машина может поведать Вам с точностью до десяти центов о том, сколько Вы продали, но никогда не скажет Вам о том, сколько Вы могли бы продать.
Вот почему мы в «Уол-Марте» такие фанатики поездок на места, в наши магазины. У нас двенадцать самолетов, причем хочу с гордостью отметить, что лишь один из них – реактивный. Мы постоянно поднимаемся в воздух, чтобы знать, на чем стоим.
В этих поездках нет ничего нового. Наши окружные менеджеры делают то же самое, что делал я сам в 1960, то есть все время держат руку на пульсе, постоянно посещая магазины на местах. У нас есть еще восемнадцать региональных менеджеров со штаб-квартирой здесь, в Бен-тонвилле. По утрам в пятницу они всегда летают в те регионы, где расположены подотчетные им магазины, и посещают каждый из них. С таким условием их принимали на работу. Они проводят в командировке по три-четыре дня и, как правило, возвращаются обратно в четверг. Мы вбили им в голову, что они должны возвращаться в Бентонвилль не менее чем с одной идеей в качестве платы за полет. Затем они встречаются с высшей администрацией компании, представители которой тоже уже успели побывать в ее магазинах, только несколькими днями раньше. О результатах те и другие докладывают на наших пятничных совещаниях по вопросам ассортимента.
Разумеется, в придачу к отчетам командированных на места мы пользуемся на этих собраниях компьютерными распечатками, из которых явствует, что продается, а что – нет. Однако ничто не заменит «разведданные», полученные от людей, которые только что побывали в наших магазинах. И если эти люди работают хорошо, то знают, почему именно что-то не продается и что нам нужно предложить взамен или вообще вычеркнуть из ассортимента. После окончания собрания каждый из региональных менеджеров должен обзвонить подотчетных себе окружных менеджеров, а те, в свою очередь, передать все, что говорилось на совещании директорам магазинов, чтобы те дали соответствующие распоряжения своим заведующим отделами.
Как только региональные менеджеры возвращаются из своей поездки, мы сажаем в самолеты закупщиков и отправляем их в командировку по отдельным магазинам. По мере роста нашей компании мы изобретали любые пути, чтобы наши закупщики были максимально отзывчивы на нужды магазинов. Сейчас у нас есть региональные закупщики, которые находятся там же, где магазины, и помогают их директорам заказывать товар для их магазинов. У меня есть любимая программа для закупщиков под названием «Что посеешь, то и пожнешь». Раз в квартал каждый из них командируется в один из магазинов и в течение нескольких дней работает там в качестве заведующего отделом, для которого закупает товар. Уверяю Вас, после того, как закупщики вдоволь вкусят плодов своего же труда, они никогда больше не отправят дикое количество сдобы в Висконсин или пляжные полотенца в канзасскую глубинку.
Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения
Чем больше становится наша компания, тем более важным становится для нас передача ответственности и власти тем, кто работает на переднем крае, например заведующему отделом магазина, то есть тому, кто заполняет его полки товаром и напрямую общается с покупателем.
Наша самая замечательная методика в этом плане – хрестоматийный пример того, что начинать надо с малого и при этом обдумывать каждую мелочь.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73