Этот принцип был описан Джоном Раскиным более 100 лет назад, в том
виде, который приведен на рис. 1.7.
Зиг Зиглер описывает это так: когда вы прибавляете преимущества ка-
чества, вычитаете разочарования дешевизны, умножаете на удовольствие от
покупки чего-то хорошего и делите цену на время эксплуатации, результат
получается в вашу пользу.
При продаже на верхнем уровне мы также имеем дополнительный шанс из-
менить правила игры и улучшить ценность путем рассмотрения дополни-
тельных соображений - и изменить баланс между ценой и полезностью, как
показано на рис. 1.8.
Важно ли это? Разумеется. Например, как вы думаете, кто победит -
медведь гризли или крокодил? Ответ: это зависит от места схватки. Если
на земле, победит гризли, если в воде - крокодил. Если вы можете изме-
нить правила игры, вы обязательно победите.
Если вы скажете: "Но мой продукт - ширпотреб. У меня нет экзотических
неуловимых свойств или других характеристик, которые отличали бы мой
продукт или услугу", то посмотрите на эту цитату Тэда Левита из школы
бизнеса в Гарварде: "Нет такой вещи, как ширпотреб. Все продукты и услу-
ги отличаются". Еще одно доказательство приводит куриный король Фрэнк
Пердью. Он говорит: "Если вы можете дифференцировать дохлую курицу, вы
можете дифференцировать все что угодно". (Подробнее об этом в главе 9).
Всеобщее правило
"Неразумно платить слишком много, но еще хуже платить слишком мало".
Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег - и все.
Когда вы платите слишком мало, вы иногда теряете все, потому что куплен-
ная вещь непригодна для того, для чего вы ее купили.
Общее правило делового баланса не позволяет заплатить немного и полу-
чить нечто - этого нельзя сделать.
Если рассмотреть самое дешевое предложение, полезно добавить к нему
немного, чтобы учесть риск. Когда вы сделаете это, окажется что у вас
есть достаточная сумма, чтобы купить кое-что получше.
John Ruskin (1819-1900)
Рис. 1.7. Это сегодня также верно, как и в прошлом веке.
Ваша значимость
Взаимоотношения
Неуловимости
Ценность
Цена
Рис. 1.8. Продажа сверху.
К какому типу продавцов вы относитесь? Как вы вписываетесь в широкий
мир продаж? Взгляните на рис. 1.9 и найдите вероятное место, где вы на-
ходитесь.
Большинство торговых представителей говорят: "Я хотел бы быть в пра-
вой части". Но если спросить клиентов: "Куда бы на этой шкале вы помес-
тили торгового представителя, которого видите каждый день?", они скажут:
"Слева".
Это приводит нас к правилу номер 2. Это вторая из самых важных вещей,
которые надо знать для достижения успеха.
Я Если ваш маркетинг основан на добавленной стоимости.
Я Если ваша стратегия базируется на дифференциации.
Я Если неосязаемые детали важны для ваших успешных продаж.
Я Если вы подгоняете решения под конкретного клиента,
то вам нужно следовать Правилу номер 2:
ОБРАЩАЙТЕСЬ ПРЯМО НАВЕРХ
Догадайтесь, каким будет Правило номер 3?
Типы торговых представителей
Лотошник Традиционный Высокоэффективный Бизнес-партнер,
торговец торговый консультант
представитель К кому Агенту по Пользователю Среднему Высшему обраща-
ется закупкам управленческому руководству
звену Намерения Добиться Продать Установить Контроль за
рассмотрения постоянные работой с
отношения клиентом Фокус Цена Возможности и Добавленная Цели и задачи
функции стоимость клиента Взаимоотношения Выстрелил и Случайные Выиг-
рал/
Выиграл Доверие и
бежать уверенность Стратегия Цена
Эффективно Прикладные Проблемы бизнеса Стратегические
сть решения направления
для клиента
Рис. 1.9. К какому из типов вы относитесь?
Какой удобный случай!!
Редко когда в курсе истории бизнеса представлялась подобная возмож-
ность перехитрить конкурента. Ваш конкурент не обращается на верхний
уровень. Даже в фирме IBM (якобы известной контактами с высшим руко-
водством) только 5 процентов времени торговых представителей тратится на
контакты с высшим руководством, подготовку к ним и последующие действия.
Взгляните на рис. 1.10.
Время
Принятие решения клиентом
Контакты торгового представителя
Нижний Средний Высшее руководство
Рис. 1.10. Как торговые представители тратят свое время в корпоратив-
ной пирамиде.
Когда торговых представителей просили объяснить значительное расхож-
дение между тем, где принимаются решения и тем, куда направлена их ак-
тивность, были приведены следующие причины, почему они не обращались на
верхний уровень:
1. У меня нет ценностей, которые можно предложить на верхнем уровне.
Ответ: когда вы проведете полдня в ЦРУ (глава 5), вы не только сможете
предложить нечто - вы будете иметь ответы на некоторые критические проб-
лемы клиента.
2. Я не знаю, о чем говорить. Ответ: когда вы прочтете главу 7, вы не
только будете знать, о чем говорить - у вас будет страница со шпаргал-
кой, которой можно следовать.
3. Мне нужен большой калибр (руководитель), который пошел бы со мной.
Ответ: да, часто это действительно нужно, и они ждут этого. Просто поп-
росите.
4. Я не чувствую себя уверенно на таком уровне. Ответ: мы не можем
сделать так, чтобы бабочки вдруг пропали, но когда вы дочитаете эту кни-
гу, они будут летать строем.
5. Я не чувствую потребности в обращении наверх - дела идут хорошо.
Ответ: уверяю вас - это тоже пройдет. У всех из нас были клиенты, где
хорошие отношения с конкретным человеком приводили к тому, что удавалось
достичь всего (или почти всего). Но поверьте мне, одна или две вещи мо-
гут произойти рано или поздно. Придет день, когда этот человек будет
уволен, повышен, переведен, поменяет фирму или умрет, наконец. А заме-
нивший его будет иметь прекрасные отношения с фирмой X. Это называется
"Скажите чао вашей карьере".
Второе, что может случиться - это неспортивный поступок руководителя
одного из ваших конкурентов. В отчаянии или поумнев они сделают то, чего
вы не ожидали. Они обратятся на верхний уровень к руководству вашей фир-
мы-клиента.
Вот что он или она скажут: "У нас есть личный и обоснованный интерес
к каждому из наших клиентов. Мы назначим одного из наших высших руково-
дителей для прямых контактов с вашей компанией. Наша цель делать больше,
чем оплачено и предоставлять лучший сервис, чем тот, за который вы зап-
латили. В любое время, если вы решите, что мы не достигаем нашей цели,
вы можете воспользоваться прямой линией связи с нашим корпоративным офи-
сом. Лично я отвечаю в нашем офисе за вашу компанию. Мы хотим обслужи-
вать ваш бизнес и заслужить ваше доверие".
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43