При этом в каждом конкретном случае возможны различные сочетания уровня этой потребности и понимания руководителем важности информации "снизу".
На основе полученных экспериментальных данных различают следующие типы руководителей:
Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию, руководитель стремится учитывать в своей работе.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать получаемую при этом «восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно использовать информацию «снизу» в своей работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока это, как он считает, "помогает работе". При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются. Таким образом, руководитель сознательно ограничивает себя в получении «восходящей» информации: ориентируясь лишь на ее "целесообразность".
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, уделять большое внимание как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счет инициативы подчиненных, руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.
Уровень удовлетворенности руководителей работой связан с их оценками:
1) количества информации, которую они получают от вышестоящих руководителей;
2) того, насколько вышестоящие руководители понимают их производственные проблемы.
В целом удовлетворенность руководителей своей работой в большей степени связана с информацией, поступающей «сверху», чем "снизу".
Эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления в значительной степени зависит от того, насколько адекватно они понимают друг друга. Как показывают работы, проведенные под руководством А. А. Бодалева [38], характер взаимодействия людей и те социальные роли, которые они выполняют, входят в число важнейших факторов, обусловливающих познание человека человеком. При этом для каждого из взаимодействующих лиц в своих партнерах по деятельности важны, прежде всего, те компоненты их облика и поведения, которые наиболее значимы для достижения целей совместной деятельности. Контакты между субъектом и объектом управления как членами производственного коллектива сопровождаются процессами межличностной перцепции.
Если кто-то из вас уже имеет навыки и практику руководящей работы (а может быть, является руководителем какого-либо коллектива и в настоящий момент), то предлагаемый ниже тест (№ 30) позволит ответить на вопрос: какой вы руководитель?
Внимательно прочитайте вопросы, отвечая последовательно (не пропуская ни одного из них) «да» или "нет".
1. Охотно ли вы беретесь за решение задач, требующих нестандартного подхода?
2. С легкостью ли вы освобождаетесь от привычных навыков работы?
3. Долго ли вы оказываете внимание своему прежнему коллективу, уйдя на повышение?
4. Стремитесь ли вы освоить универсальный стиль руководства, пригодный для многих ситуаций?
5. Умеете ли вы безошибочно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных, средних и слабых?
6. Легко ли вам выйти за рамки симпатий или антипатий, занимаясь кадрами?
7. Считаете ли вы, что нет универсальных методов работы, а поэтому желательно постоянно сочетать различные методы в зависимости от специфики конкретных ситуаций?
8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликтов с вышестоящими руководителями, чем со своими подчиненными?
9. Вас беспокоят стереотипы отношения к работе, сложившиеся у ваших подчиненных?
10. Часто ли оказываются точными ваши первые впечатления о руководителях как личностях?
11. Часто ли вы объясняете свои неудачи в работе объективными условиями?
12. Часто ли вы ощущаете нехватку рабочего времени?
13. Вы уверены, что ваше частое пребывание среди подчиненных способствовало бы повышению эффективности руководства ими?
14. Всегда ли охотно делегируете перспективным работникам свои властные полномочия?
Лекция 30. Искусство управлять людьми
Каждому приятно работать с обязательными коллегами, добросовестными подчиненными, объективными руководителями. Но не все и не всегда таковыми бывают… Тот излишне самолюбив, этот пассивен и апатичен. Одного не увлекает данная работа, другой вообще откровенный лодырь. А эти всегда работали хорошо, но вдруг почему-то «испортились». Один завистлив, другой не любит начальника – и оба весьма квалифицированно ставят ему палки в колеса и т. д. Всех случаев негативного поведения работников не перечесть.
Но результаты при этом всегда однозначны: конфликты, срывы сроков, некачественная работа, унылое отсиживание рабочих часов, текучесть кадров.
Бороться с подобными явлениями на первый взгляд просто – изживать, изгонять, воспитывать. Но каждому опытному руководителю известно, что на деле все это ох как сложно! Когда изживать, если работа уже завалена? Как изгонять, если нового работника на вакантное место найти с каждым годом все труднее, а количество работы не уменьшается? Да и каков будет этот новый – может, хуже старого?
Остается одно – воспитывать, предугадывая поведение нерадивых работников и нейтрализуя негативные проявления прежде, чем они приведут к тяжелым последствиям. И здесь очень многое зависит от стиля деятельности, характерного для каждого конкретного руководителя.
Итак, что в настоящее время чаще всего понимается под стилем управления коллективом?
Стиль управления коллективом – это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.
В стиле – этой весьма емкой характеристике личности руководителя – находят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.
В литературе по теории и практике управления коллективом мы находим весьма широкий спектр стилей современного руководителя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194
На основе полученных экспериментальных данных различают следующие типы руководителей:
Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию, руководитель стремится учитывать в своей работе.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать получаемую при этом «восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно использовать информацию «снизу» в своей работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока это, как он считает, "помогает работе". При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются. Таким образом, руководитель сознательно ограничивает себя в получении «восходящей» информации: ориентируясь лишь на ее "целесообразность".
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, уделять большое внимание как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счет инициативы подчиненных, руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.
Уровень удовлетворенности руководителей работой связан с их оценками:
1) количества информации, которую они получают от вышестоящих руководителей;
2) того, насколько вышестоящие руководители понимают их производственные проблемы.
В целом удовлетворенность руководителей своей работой в большей степени связана с информацией, поступающей «сверху», чем "снизу".
Эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления в значительной степени зависит от того, насколько адекватно они понимают друг друга. Как показывают работы, проведенные под руководством А. А. Бодалева [38], характер взаимодействия людей и те социальные роли, которые они выполняют, входят в число важнейших факторов, обусловливающих познание человека человеком. При этом для каждого из взаимодействующих лиц в своих партнерах по деятельности важны, прежде всего, те компоненты их облика и поведения, которые наиболее значимы для достижения целей совместной деятельности. Контакты между субъектом и объектом управления как членами производственного коллектива сопровождаются процессами межличностной перцепции.
Если кто-то из вас уже имеет навыки и практику руководящей работы (а может быть, является руководителем какого-либо коллектива и в настоящий момент), то предлагаемый ниже тест (№ 30) позволит ответить на вопрос: какой вы руководитель?
Внимательно прочитайте вопросы, отвечая последовательно (не пропуская ни одного из них) «да» или "нет".
1. Охотно ли вы беретесь за решение задач, требующих нестандартного подхода?
2. С легкостью ли вы освобождаетесь от привычных навыков работы?
3. Долго ли вы оказываете внимание своему прежнему коллективу, уйдя на повышение?
4. Стремитесь ли вы освоить универсальный стиль руководства, пригодный для многих ситуаций?
5. Умеете ли вы безошибочно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных, средних и слабых?
6. Легко ли вам выйти за рамки симпатий или антипатий, занимаясь кадрами?
7. Считаете ли вы, что нет универсальных методов работы, а поэтому желательно постоянно сочетать различные методы в зависимости от специфики конкретных ситуаций?
8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликтов с вышестоящими руководителями, чем со своими подчиненными?
9. Вас беспокоят стереотипы отношения к работе, сложившиеся у ваших подчиненных?
10. Часто ли оказываются точными ваши первые впечатления о руководителях как личностях?
11. Часто ли вы объясняете свои неудачи в работе объективными условиями?
12. Часто ли вы ощущаете нехватку рабочего времени?
13. Вы уверены, что ваше частое пребывание среди подчиненных способствовало бы повышению эффективности руководства ими?
14. Всегда ли охотно делегируете перспективным работникам свои властные полномочия?
Лекция 30. Искусство управлять людьми
Каждому приятно работать с обязательными коллегами, добросовестными подчиненными, объективными руководителями. Но не все и не всегда таковыми бывают… Тот излишне самолюбив, этот пассивен и апатичен. Одного не увлекает данная работа, другой вообще откровенный лодырь. А эти всегда работали хорошо, но вдруг почему-то «испортились». Один завистлив, другой не любит начальника – и оба весьма квалифицированно ставят ему палки в колеса и т. д. Всех случаев негативного поведения работников не перечесть.
Но результаты при этом всегда однозначны: конфликты, срывы сроков, некачественная работа, унылое отсиживание рабочих часов, текучесть кадров.
Бороться с подобными явлениями на первый взгляд просто – изживать, изгонять, воспитывать. Но каждому опытному руководителю известно, что на деле все это ох как сложно! Когда изживать, если работа уже завалена? Как изгонять, если нового работника на вакантное место найти с каждым годом все труднее, а количество работы не уменьшается? Да и каков будет этот новый – может, хуже старого?
Остается одно – воспитывать, предугадывая поведение нерадивых работников и нейтрализуя негативные проявления прежде, чем они приведут к тяжелым последствиям. И здесь очень многое зависит от стиля деятельности, характерного для каждого конкретного руководителя.
Итак, что в настоящее время чаще всего понимается под стилем управления коллективом?
Стиль управления коллективом – это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.
В стиле – этой весьма емкой характеристике личности руководителя – находят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.
В литературе по теории и практике управления коллективом мы находим весьма широкий спектр стилей современного руководителя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194